零售行业中的一个新趋势就是——将项目下沉，把线上流量引导到线下消费，同时将线下消费力引流至线上，最大化用户的消费力。不过在操盘过程中，大多数人很容易忽视线上线下的差d # k异性以及线下环境的复杂，从而5 c @ 9导致项目命运多舛。那么如果想把这个项目做成功，我们到底要注意什么呢？
我所在的是一家线上互联网做互娱的公司，公司曾经派我做H X W 7 } X了一个新零售的B端建设项目o e V z P + B，说白了就是将项目做下沉，将线上的流量引导到线下便利店和社区门店消费，并且将线下的消费力集合起来为我们的线上产品引流。
这个项目刚开始是非常具有大格局和长远眼光的。但经过半年的运营y t 1 D W i Y a，这个项目成了鸡肋无疾而0 m W终。现在我就从品牌发展的角度，来跟各位复盘下我在这个项目中遇到的各种坑。
一s x N u、线上线下，两个世界
刚开始，我们是想将线上的娱乐项目搬到线下，我们有一个专门为线下设计的终端机器，起初我们总认为以现在智能手机的普及程度，线下的流量分分钟就能上来。
于是我们做线上的故事创意、做红包雨；线下的打卡、扫码，活动无论是从颜值上讲还是& 7 b Q N z从营销刺N : P k c 8激上讲都极具吸引力，线上用户看到活动信息后，到店完成规定动作就会送实物礼品、还能抢红包，收益是付出的10倍以上，因为是面对社区和便利店的受众，我们还设计了精美的帆布手提袋，比盒马鲜生的好上几倍。
活动开始的时候，我们怀着激动的心情盯着后台的数据) T z j K r不断的查看，结果发现从线上引流到线下消费的用户极少。
难道是我们U ] X d } E活动不够完美？难道是促销力度不够大？
我们可是线上的流量大户，我们可是耳熟能详的国际品牌，自尊心驱使着我们马上对刚开始的活动复盘，马上给各渠道商进行沟通，甚至亲力亲为去每个社区蹲点调研。
最后，大家搜集反馈的根本问题就是：线上用户没人来，线下用户无人懂！
线上的用户看到我们的推送和活动页面后，非常感兴趣E 4 ; 6 [，想参加，但一看需要到线下才能购买，立马放弃行动。
而线下的用户，特i J W )别是在便利店社区里消费M ; 4 /的用户都是来去匆匆目的性极强，你一个跟百货消费毫无关系的线上娱乐产a , J P p g r }品，用户能掏出手机了解活动流程的寥寥无几，就连我们在门店贴的500张海报，扫码率也只有可怜的个位数。
你要求一个依赖于线上体验的用户屈尊去线下消费，除非生理必须，不然不可能成A : p c H功。就好像我在淘宝上买东西，买了快递邮到就完了，你说不成，你得到线下去支付才能购买一样。
反过来，一个只有线上用户H / R = + * V能听得懂、玩得转的东西，要深入到社区、便Z e W a利店这种人来人往的实体生活单元4 d L中，显然我们还是痴心Z l 9 F妄想了些，这就好像你跟幼童讲解唐诗三百首中诗句的意思一样，每一个字每一个词在他的世界中是什么意思你得重新做出解释。
二、千万别信任你的渠道商
熙熙攘攘皆为利来。这句话亘古不变，刚开始你给商户们打鸡血，说回报，讲项目的发展愿景，他们听得津津有味，也愿意付出时间甚至是金钱来加盟。但是一回到自己的行业中，那就完全是另外一个景象。浅藏辄止就不说了，一但碰到哪怕是s % K 4 U C一点点困难，他就会产生质疑情绪，甚至连活动的羊毛都懒得薅。
我们的项目本属于跨界，刚开始都是靠着那一j v ~波忽悠人的话$ s o I I `术，搞定了不少小商贩，我们自己都觉得信心满满，但项目一旦上纲上线，就发现问题远没有那么简单。
机器放在店Z C : l U D里，有的商户说：有点大、有点占地方！有的商户说：根本没人来玩这个机器，连问都没人问。还有的根本不是自己运营，交给店员，店员连机器的插头都不插。我们做的SOP一整套流程完全没有得到实施。
说好的大力宣传呢？说好的双赢推广f 3 K呢？显然当时的承诺都是临场发挥。
本质来讲我们的机器只是附带的利益，跟便利店的主营百货还是完全不同，便利店的经1 Q L D g 7 A M营者大部分素质并不高，他们e y ( C l S V U o也只能做自己分内的事，本来就是坐贾，靠着社区的j ` ] f流量而活，根本不可能把你的项目当做主营，也不可能为创新f b , Z 7 4 } g =的项目改变他们的思维模式。
所以我们起手找} [ (流量U & t * x e ^ - m大的便利店这种策略可能就是错的。
说起来我非常佩服阿里巴巴做的菜鸟驿站，经过我的观察，他们开j o e y 0 x ~ M展业务的逻辑和我们的完全不同，他S O R 1 i p # { ,们是先找到愿意从事快递事业的人、找到认同{ s . c 0 g 0 L阿里流量下沉模式的合作伙伴，然后再帮这些合作伙伴去找店。
这就是以人为本再找地的模式，一旦价值认同了，就会省去很多沟通、o v ! - 0 ? k培训上的壁垒，业务逻辑也更清晰。
三、C端经验B端化，必死无疑！
前面说了，我们是线上互联网公司，做C端产品非常牛，业内也是头牌大户，但Y 9 ] V : o一旦将项目下沉到B端，就完全是另一个局面了。
哪怕你的广告设计得再精美，哪怕你的营销文案写得再感人，你都是针对线上网友的。线上传] : }播是针对全国的，你总可以找到认可你产品的人，然后割他们的韭菜，割完了换个主题再3 ] | Q割另外一波，容错几率非常大，你可以不断的改变产品体验来吸引不同的用户。
而线下的门店他们9 j B D Y & d } ^是某个省、市、区的固定位置，门店将成为你唯一的传播途径，范围缩小了，容错率也更小，所以开始就X M s * O ^必须得和门店经营者的业务做匹配重合。
店主靠什么赚钱？你的项目能成为他经营构成中的主力吗？这都是toB项目开展前首先该解决的问题。
线上互联网产品的经营边际Y } o f W成本几乎为零l l J x g ) ( P，覆盖十万人，只y E 8 6有一千人z J * P d u B买你产品的账，你就有可能成功。
但线下不行啊，你投入了成本，选定了地点，结果发现就连你的产品代言人（B端商户）都不愿意主动推广你的产品，只抱着可有可无试[ ) @ f一试的心态_ n J *来做L Z ? m F ( r ;，请问你的产品在他门店里可有立足之地？
这样的广撒网而不收网，还不如自己开个产品专营旗舰店，单点爆= V S X C E W破教育市场、慢慢做品牌来得稳（其实后w ? s ] % T 2 S面我们也是这么干的，现在这一个旗舰店的单月销量是全国所有300家B端合作店销量的2倍）。
四、政府往往是你打开市场的第一把钥匙
当我们开展这个线下新零售项目的时候，是得到过政府管理机构授权的，但政府的地方执行部门处于观望的态度，而我们的公关一直怕跟执行部门合作会失去主导权，导致项目的推广在地方政府层面一直没有实质性的进展。后面当我们的业务在某些城市发展得不瘟不火的时候，地方执行部门反而对我们失去了耐性，引入竞争c P _ U k V E对手，导致几个城市的业务全盘崩塌。
其实刚开始这个项目就是以共赢为基础，地方政府有很多至上而下的推介会，有很多聚] 8 4 3焦在项目C ! K V 0点上的闲散资源，( $ ] G | J A都可以利用，而正因为我们的畏首畏尾导致了业务线的单一化。4 v j -
其实谁主导、谁次要并不是项目推进的关键，最{ 1 & V J a y关键的是在各种推广资源中打上品牌烙印，获得更多资s B . { ( : l g &源的聚集才是重点，项目的成功与否最终评判的是品牌是否得到社会认同，
而在中国这种至上而下的集权X k q Z /式管理模式中，政府是你必须第一个借力的传播渠道，削尖了脑袋也得往里{ h a面挤！
五、累计才能质变，忽悠绝不可取
在项目之初，我们的销售人员多来自金融和保险行业，个个都是会说话的高手，各种画饼、各种关系运用自如。大家没有准确的判断到底哪些人、哪些地方适合我们的j t ~ C } Z p项目开展，只是各凭本领、各显神通，结果导致项目开始运营后很多撒出去的网根本收不回来。但大家都是凭借自己的关系刷脸刷来的，又不好意思去强行撤点。
然而到项目中^ % $ I & +期，我们在全国四个省有1000多个网点，但在销量和数据上又一t a e f K n h直没有起色，导致公司无法倾斜更多的资源在项目r Y W u [ ; c C上，前期的努力就好比将一瓶墨汁倒进了海里，缺乏了后续的投入，完全无法将大海染色。
而我们其中一个省的业务开展就用了另外一套模式（开旗舰店的省），不用先入为主的依靠关系广撒网，而是深入研究受众可能在哪里，然后利用免费的模式让B端商户尝到甜头，慢慢发展成长期伙伴，随后又建设旗舰店加强与政府机构的沟通和行业内的话语权，将业务一点点的越做越深，进而取得了不错的成绩。而到现在为止，这个省的网点才70多个，却[ ; : j * W贡献了全国项目80%的销量。
总结
俗话说创业者九死一生，你曾经的辉煌、你的品牌可能会让你自带话题。但你的毒药T u S : Y # `可能是别人的j $ D U 解药，你的解药也可能是别人的C & p 5毒药。切勿觉得无论自己的毒药、解药都是别人的解药，如果你是这么想，那你就陷入了“自嗨g Y B | : n L”。
没有足够的财力请脚踏实地，没有实力请先累积实力，不确定的市场项目T G 0 W A j 1 o T请先做试点。世界上没有那么多跨界成功的案例，想深入另一个行业请遵守行业规则，破局者往往是“先驱”。Q 0 x y # C u
另：以上案例纯属虚构，如果雷同纯属巧合。
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