华为狼性文化，打造了一支召之即来，来之即战，战无不胜的铁军，背后的一个关键因素就是华为的目标管理。华为有着明确的发展目标，每一个目标华为都能认真对待，并且在科学的目标管理制度下，绝大多数目标都能在规定时间内高质量达成，帮助华为奠定了今天的市场地位。

今天分享的这本《华为目标管理法》作者在华为有多年的工作经历，参与了多个任务的目标管理工作，对华为目标管理的制度和流程相当熟悉。本书从目标确定、沟通、控制、规划实施、检查、评价七个方面来全面解读华为的目标管理制度和关键行动，让读者对华为目标管理的全流程有一个清晰的认识。

对于企业经营来说，如何将组织目标分解到部门和个人，并且就责任目标与行动方案达成共识，是企业高效运转的驱动力所在，也是给予员工公平、公正评价的基础。就像任正非所说：

“一切都是围着目标转的，没有我们的目标，去交流，是没有实际意义的，这就是搬石头与修教堂的关系。”

在华为，目标管理与绩效管理相互融合，通过组织目标牵引个人目标，使全体华为人共同为公司愿景和使命而奋斗。同时，华为强调个体绩效服从于团队整体绩效，组织绩效目标必须基于公司战略目标解码，进而确定部门工作方向和工作优先级，做到目标对齐、策略对齐、意愿对齐。

明确目标

华为若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。

——任正非

1、成果导向

企业内部组织及员工的想法和行为都要以目标为导向，朝着目标方向思考问题，并执行任务。不以目标为导向，企业就会失去重心，奋斗就没有方向。同时，企业的一切考核标准也应该以成果为最终的评判标准。企业所有员工的工作都是为了保证工作成果的实现，不能取得成果就说明工作是失败的。

华为尤其是一个成果导向的目标设计，相关的成果标准可以参照图中的四点。

组织成果标准参考图

2、目标聚焦

华为公司始终坚持聚焦战略点，拒绝在非战略点上浪费，才使得华为能够厚积薄发，取得今天的成绩，并让华为人继续坚持下去。正如华为官网所说：

我们坚持什么

华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

我们不会辜负时代慷慨赋予我们的历史性机遇，为构建万物互联的智能世界，一往无前。

3、目标细分

在聚焦的同时围绕组织目标设定部门或项目目标，将组织整体目标往下层层分解，具体到各部门，甚至到每个人。目标越是细化，就越能牵引企业整体的执行力。当然，目标分解也要遵循一定的要求，要保证不能影响整体目标的实现。

华为整体目标细分要求

华为每年年初都会将组织目标下达给各部门，然后经过部门一级一级往下细分，直到分到每位员工手中。华为还要求所有员工都要根据部门的年度目标制订自己的工作计划，并且对员工的绩效目标有明确的要求。

华为员工个人绩效目标要求

4、目标明确

在具体设置目标的时候利用“SMART法”将目标明确化。SMART法是指目标应该达到具体、可度量、可实现、以结果为导向、有时间限定等标准。这五个标准缺一不可，企业制定的目标必须要符合这几条标准才能明确化，执行时才能达到应有的效果。

华为在IBM的帮助下，建立了系统的目标分解逻辑，从战略规划（SP）到业务规划（BP）实现了充分的统一和融合，构建了导向关键措施的目标分解图。

战略目标分解图中，SP阶段导出战略达成的关键成功要素（CSF）和战略衡量指标，选择战略衡量指标落入关键绩效指标（KPI），牵引KPI对齐战略。通过对齐CSF，导出年度业务关键措施和目标（CTQ-Y），并分解形成CTQ-Y Tree。基于CTQ-Y Tree，按工作相关性原则，识别、组合形成年度重点工作，以及进一步导出重点工作子项目。

导向关键措施的目标分解图

5、目标融合

企业总目标的实现是各级目标一起支持的结果，每一个目标的制定都是为了上一级的目标，而上级的目标制定又是为了完成更上一级的目标，以此类推，最后汇总以完成总目标，这就是目标自下而上融合的过程。

员工将个人目标与企业目标统一，企业可以从员工能力培训、绩效管理、同向发展等方面入手。

厘清企业目标体系之间的关联性，实现个人目标和企业目标合二为一，不因短期目标牺牲长期目标，才能确保企业各级目标自下而上融合为总目标的过程有序进行。

目标沟通与决策

华为以前是各干各的，大家不开放，互相不沟通。现在这样开放了，沟通了，协同工作，互相通气，工作效率就提高了。

——任正非

1、目标的沟通和决策

团队中的每个人都应以实现团队目标为荣，将个人目标与团队目标紧密结合。在实现团队目标时，团队不仅要一起奋斗，还要发扬英雄主义的精神，每位员工都要努力提升自己的能力。一个人的英雄主义对团队的帮助是有限的，只有集体英雄主义才是强大的。

当目标确立后，团队所有的信息应该围绕目标而收集。企业要运用一切资源帮助团队建立信息共享的通道，增强员工的集体意识，让团队成员懂得分享，并善于利用团队信息来完成自己的工作。

在企业中，沟通是实现信息共享的重要方式，也是各方达成一致目标的手段。在确立目标时，通过不停地沟通，才能准确定位目标，并在实施过程中保持良好的分工合作关系

为了让员工都能对企业的目标有一个全面的认识，并且积极投身于达成目标的任务上，目标宣讲就显得很有必要。通过目标宣讲，让员工各抒己见，为决策会议做好准备，最后在决策会议上采取更优秀的目标方案，完成目标动员。

2、用“PBC”实现自我激励和监督

PBC（Personal Business Commitment）即个人业务承诺，企业制定总目标后，细分到各个部门，每位员工再按照部门目标制定PBC。员工可以根据企业目标的实际情况来确定PBC的周期，一般可以半年度、年度为周期进行设计。PBC计划的拟定要以解决问题为原则，并且要以团队利益为导向，还要明确权重及目标衡量标准，以便能在计划执行中根据变化进行调整和更新。此外，还要与部门管理者进行沟通，以确保与部门目标计划一致。

PBC总的来说可以分为三类，即业务目标、员工管理目标、个人发展目标。每一类的针对对象不同，要求也不同。不管是企业高层、中层还是基层员工，都可以从中找到相对应的责任。

PBC分类

企业应在规定的时间对PBC的执行情况进行考查，以便对员工进行公正的评价。PBC的考查主要从业绩完成情况、执行力度、团队精神三方面进行，考查的分别是员工的结果目标承诺、执行措施承诺、团队合作承诺。只有三项指标都达标，PBC完成情况才是合格的。

PBC考查指标及内容

目标控制与分解

在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起到综合治理的作用。就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。

——任正非

1、目标要转化为具体的行动计划

企业有了明确的目标体系后，就应该据此制订明确的行动计划。目标制定、明确等最终都是为了目标能够顺利实施并完成，如果前面的工作都到位了，却没有在目标实施前制订计划，那么所有的努力都将白费。

2、帮助下属设定合理的目标

员工的目标通常是与绩效挂钩的，如果目标定得过高，员工就会抱怨目标超出了自己的能力范围，以至于影响绩效考核；如果目标过低，又会导致员工的能力不能完全发挥出来。因此，设定一个合理的目标就显得十分重要。

3、在成果评价标准上要达成共识

既然在企业中一切行为都要以成果为导向，那么为了实现目标控制，部门与部门之间、部门与员工之间则需要在成功评价标准上取得一致的意见。如果意见不一致，就容易引发矛盾，影响工作的积极性。

4、贯彻人人对事负责的目标责任制

目标分到每个人手中后，都要对自己手中的目标负责。只有做到每个人认真负责，目标完成的过程才能做到万无一失。企业要确立严格的责任制度，根据制度明确责任和员工有没有达成目标责任而进行适当的奖罚。

5、用目标管理卡规范目标

目标规范不规范直接影响着计划的制订以及目标执行的结果。规范目标就要在任何细节上都要表述清楚，让执行的员工看到规范的表述后，更容易操作目标。

6、借助任务清单和看板完善目标管理

任务清单可以使目标的操作过程更加清晰化，部门或员工可以将一段时期内需要完成的工作一条一条地全部列出来。制作任务清单是为了工作能有序进行，周到而全面，避免丢三落四。

任务清单和任务看板都是为了完善目标而存在的，都可以使目标管理更加简便、更加严谨。在操作中，两种方法都不难进行，关键是要看企业能不能抓住要点进行适当的建设。

时间规划与管理

如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。

——任正非

1、拟定实现目标的最佳作战路径

找到实现目标的最佳路径，不是在每个环节上花费同样多的时间，而是要抓住关键点，比如说关键的工作、关键的路径等。这些关键点是制约目标时间管理的决定性因素，解决了这些问题，也就为实现高效的时间管理清理了障碍。

2、输出任务计划和风险规避方案

企业输出任务计划，需要有保障方案，是因为计划在实施过程存在变数，在制订计划时并不能通过预测将所有的问题都解决掉。一般来说，风险规避也可以分为事前控制和事后补救。不过，为了目标完成的质量，以及不影响客户的满意度，提前针对风险提出规避方案会更稳妥。如果有可能，还应该与客户就风险规避进行协商，获得客户支持。

3、设定任务阶段时间点与最后期限值

企业在做目标计划时，就应该有意识地将目标分成几个阶段实施，尤其是对于大型目标而言更应该如此。每个阶段的任务都应该设定一个完成的时间，按照不同阶段任务的难易程度而定；也可以明确规定每位员工在每个阶段应完成多少工作，或者将团队分成小组，规定每个小组在每个阶段应该完成多少工作；还应将每个阶段任务实施的时间相加，检查是否符合总目标完成的规定时间。

4、以事事闭环的态度投入到工作中

对待工作不能实现闭环，总想着留点尾巴明天来完成，在工作中就容易形成拖拉的习惯，对实现预期成果也有极大的不利影响。所以，今天能完成的事一定不要留到明天，这是对自我的严格要求，也是对待工作需要有的严谨态度。

组织与实施

组织也要把精力集中在发展企业的优点，发展干部、员工的优点上，不要聚焦在后进员工上。克服缺点所要付出的努力，往往远远大于强化优点所要付出的努力。

——任正非

1、主动整合资源、优化管理

企业在实现目标的过程中应主动整合资源，而不是到了目标执行时发现资源不够再临时抱佛脚，要在平时的工作中不断地进行整合。这也是实现企业长远利益需要坚持的策略，因为企业最初的资源始终是有限的，需要在成长过程中不断积累和整合。

2、坚持“压强原则”，聚焦工作

“压强原则”。《华为基本法》第二十三条写道：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

“压强原则”不仅是指业务要聚焦在主航道上，面对目标也要做到企业上下一条心，运用灵活的战略战术去实现它。

3、充分授权，让员工能干、敢干

授权到位，很多工作员工可以自行处理得当，没有必要经过上级的允许，这就减少了各环节的工作量，删繁就简，工作也会变得简单许多。

企业管理者要懂得授权给员工，那么最应该授权给哪些人呢？英特尔前董事长安迪·格鲁夫表示：“希望决策是由离问题最近，而且是最了解问题的人来制定。”这与华为主张的“让听得见炮声的人来决策”是同样的道理。在一线工作的员工，往往最了解目标的进展情况，知道什么样的决策对目标的执行更有好处。企业也要为一线员工提供保护，鼓励一线员工自行决策，不要因害怕担责任而将所有问题都推给上级。

一线以项目为中心组织运作和业务运作的关键

4、帮助员工融入团队，做好“传、帮、带”

每位新员工进入企业后，老员工以各种形式帮助新员工融入团队，适应企业文化，是企业加快人才培养的普遍方法。因此，企业应该鼓励老员工乐于分享自己的经验和成果，为新员工营造一个良好的学习氛围。老员工也要学会在传授知识和经验给新员工的过程中，发掘新的知识点，不仅帮助新员工进步，还要与新员工一起继续成长。

5、遵循已有的流程规范执行

不遵守流程规范，做事总是游离在规则之外，对目标的实现来说是极其危险的。无数实践证明，没有按照流程做事，对目标实施的质量、进度等影响极大。在大多数的返工工作中，除了做事不仔细，就是对企业流程规范的忽视造成的。不能按照既定的标准来做，每个员工的工作在最后统一时就会出现不同的标准。通常的结果是，虽然每个人的工作都完成了，但是很多都不符合实现目标的要求。

6、坚持汇报和沟通机制

坚持汇报机制是为了监督各项工作的落实情况，确保能按照计划执行，并提高工作效率。员工就目标进展和完成情况对上级进行汇报也是一次总结和反馈，利于上级指导员工的工作，也便于执行目标的各部门之间及时传递信息。从害怕沟通到享受沟通是一个员工成长的过程，企业可以鼓励员工不断挑战自我，并超越自我，在主动沟通中寻求进步。

过程检查与反馈

华为的云知识也要像微信一样，把主动推送与被动检索结合起来。主动推送应该受到一定的限制，但任何时候都可以检索。对于临时发起的求助，求助完了可以关闭，如果求助效果很好，那要相应地写个反馈。

——任正非

1、厘清并明确任务关键控制节点

在整体目标中，有几个关键控制节点会影响目标全程的运作。所以，对于目标来说，掌握并控制这些节点至关重要。当然，这些关键节点在目标实施过程中并不是一目了然的，需要员工用足够的细心和专业技能去发现它们。关键节点一般都隐藏在流程中，因此为了能尽早找出关键控制节点，流程就应该得到不断优化和提升。

2、全程跟踪目标执行的进度

目标管理中，要想能在规定的时间内达成目标，对目标制定的全程进行进度监督很有必要。对进度的监督，是确保每个阶段的任务都能按时完成，同样也是为了每个任务完成时间的总和不超过预期的时间。总之，对目标进度的监督，就是为了对目标结果负责，保证预期结果能实现。

3、积极自我检查与改善

自我检查并改善缺点是对自己和工作负责，在职业生涯中，要懂得与时俱进，不断更新已有的知识，还要主动对工作进行思考，提高工作的自觉性。

企业除了要求员工自我检查，还要有更完善的监督机制，管理者必须加入到监督中来。管理者要检查员工在规定时期内任务完成的程度，以及任务完成的质量。通过自我检查和管理者检查的反复监督，才能最大限度地避免目标实施中的失误。

4、就目标完成状况进行阶段性总结和交流

每个阶段目标达成后，对经验和问题的总结都会为后续工作提供方便。总结也会让员工感觉每个阶段都是有收获的，自己是在进步的，这会增强员工的自信心，增强员工达成目标的动力。

5、找准位置切入，快速修正目标计划

当目标执行出现意料之外的情况时，就应该快速采取措施修正目标计划。

快速修正目标计划，是为了使企业的目标方向始终保持正确。修正目标一般要经历确定目标计划是否需要修正、修正标准的内容、如何修正目标等过程。一旦当目标进展不能达到预期时，就要及时找出原因，认真分析目标方向或措施是否需要修改，努力将目标进度提上去。

目标评价管理

每一个员工在公司工作都是不容易的。一个员工背后有三个家庭，你觉得对他的评价是一个小事，但对于员工来讲，是很重要的——他有他的家庭责任、社会地位。因此，作为主管，对下属的评价一定要公平公正。

——任正非

1、公平、公正地评价下属绩效

上级在对下级进行考核时要严格按照企业的考核制度进行，不能掺杂个人情感，而应该做到公平、公正，对手下的员工一视同仁。

对待员工公平、公正还体现在对员工的奖惩上。对于工作不积极、不能完成目标的员工，要敢于采取一定的惩罚措施去激励他们。同时，对于表现优秀的员工应给予相应的奖励，以此来激发员工的工作积极性。

拉伯福提出的奖励员工方面常犯的十大错误

2、完不成目标的团队，全员受罚

个人目标要与团队目标一致，团队中的每个人都应该尽职尽责，共同完成任务。同样地，目标完成后，功劳也应该属于团队，因为任何目标的完成都离不开团队的集体奋斗。

在团队中，功劳属于全体员工，那么目标完不成，责任也应该由全体员工共同承担。

3、不达底线目标，绩效为零

实现底线目标是一个企业生存下去的基础目标，低于这个目标就会让企业陷入险境。因此，企业要拼尽全力去完成底线目标，并且心中要始终有更高要求的目标。

4、不让奋斗者吃亏，按贡献大小拿待遇

按贡献大小定薪酬是在精神上和物质上对员工付出的一种回报。

按贡献大小分配酬劳，其实就是看员工对企业的价值大小。一个对企业没有价值的人，不管他负责的任务有多少，付出的努力有多少，都是不能获得高酬的。

5、让拉车的人比坐车的人拿得多

企业发展到一定程度，随着财富的增长，很容易出现财富分配不均的情况。这里所说的分配不均是指企业的财富容易集中到中高层管理者手中，而在基层拉车的员工却难以分享企业的财富。这样就容易造成财富过度集中，不利调动基层员工的工作积极性和为基层员工提供更好的发展空间。

6、在绩效评价的牵引下持续奋斗

企业要发扬艰苦奋斗的精神，而且要坚持不懈，不能放松片刻。那么，如何才能让员工持续艰苦奋斗？这就需要绩效评价的牵引。

员工要想在绩效考核中有好的评价，就要通过自己的努力去获得，想多赚钱，就要多干活。持续奋斗是一个人在企业中不断成长的关键，当一个人不再奋斗时，就会被他人赶超，慢慢就会被淘汰。为什么要艰苦奋斗？因为企业不会付给一个不干活的人工资，员工的个人所得全靠自己的双手获得。