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浙江宁波奉化三通一达、百世、天天六家快递抱团取暖的案例引起了行业的广泛关注，但这样的联合适合所有的网点吗？

在“总部求规模、网点求生存”的普遍共识下，各地加盟商或联合新股东成立第三方独立公司，同时运营多个快递品牌，实现资源整合共享，收件垄断派件共享，看起来完美无缺，但事实真的这么简单吗？

统一利益谁来主导？

派费与收件费不断降低，网点联合成为唯一的出路，但现有案例来看，很多末端网点联合都是失败的，失败的很大原因无非就是利益的纠纷，而想要获得成功，则需要多方面的支撑。

首先，网点末端联合最大的困扰来自于原来的网点老板怎么办，以宁波奉化成立的四通易达为例，是一家新公司独立注资作为大股东，其他快递参股，这样操作的好处就是，首先在资本运作上已经统一，向下管理就不会有任何障碍，后续的运营就相对简单。

很多地方网点联合之所以失败，关键是大多数联合行为都是股份制的，也就是说原来的网点老板都留有股份，利益面前股东之间无法达成共识，时间一长散伙是必然的事。

其次，网点联合以后的投入与升级非常关键，以四通易达为例，其投资1.8亿元，不仅新建集电子商务、电商培训、产业孵化、菜鸟云仓为一体的6品牌“共享共配”综合体，还配备了全自动智能交叉带分拣系统、云仓自动化设备，每小时可实现分拣2万件至4万件，真正实现了六个品牌的统一数据、统一分拣、统一收派、统一管理“四统一”。

如果说在软件和硬件上，网点联合后没有实现升级，业务量、分拣效率与服务质量涛声依旧，那么其长期延续下去的可能性就微乎其微。因此，大规模的资金与技术投入是网点整合的前提和保障。

“挟快递以令电商”

网点末端联合最大的优势就是集中资源，优化成本，阻止竞争，降低损耗。

还是以四通易达为例，原先一位市民在网上买了6件商品，然后6个卖家又选择了6家不同的快递公司，最终即便6个快递在同一天送到奉化，仍需要6个配送员来配送，而现在这种模式下，就只需要1个配送员，市民也只需要收一次快递，一个快递小哥可以同时派送6家不同快递公司的包裹。

尽管整合了6家快递，但在分拣操作上，还是各自为战。目前来看，不同品牌的加盟商想要跨网络共同配送，最大的难题在于打通不同信息系统之间的数据通道，加盟制快递企业要改变原有的思维，必须积极寻求新的发展模式。

除了系统原因，之所以联合失败，是因为网点联合后形成了一个超级大漩涡，亏损都不知道亏在那里。在流程统一、制度统一、薪酬统一上无法做到一视同仁，联合后员工没有从品牌员工改变成岗位员工，结果是网点末端联合后的管理团队无从下手，谁也改变不了谁。

一个小哥派6家快递的包裹，听起来完美无缺，但在操作模式上，很多网点公司往往是先有联合规划后有统筹，先做网点联合内部，后做网点联合外部，结果是内部管理混乱，编制除了各个品牌以外，还多了网点联合组织框架，汇报与流程归口不集中等等，导致各个品牌考核不达标，罚款严重，联合公司虽然有管理架构，却没有了盈利模式。

而在收件上，网点联合后的垄断优势就非常明星，电商卖家并没有过多的议价空间。

随着仓配一体化的迅速发展，快递配送成本的降低成为电商产业园区招商时向电商企业谈判的筹码，成为其向电商企业开出的优惠条件之一。因此，一旦联合成功后，联合公司向上游电商延伸成为必经之路。

从四通易达公司来看，利用其快递服务优势，已开设“四通易达”电商园，不断招引和孵化电商企业，目前已吸引10余家电商企业签约入驻，并在园区内设置有2.7万平方米的云仓储，为探索新零售模式的电商企业提供服务。

在这个效应之下，“挟快递以令电商”，快递企业不仅不会沦为专门的配送工具，反而有更大的话语权。

综上所述，末端网点联合，能做成功的关键并不仅是简单的三段码统一与末端规划，还涉及到资本、资源、管理等多方面的综合因素。