来源：湖畔大学

图：Savio在湖畔大学面试场

17年前，当时还是“中小企业”的阿里巴巴遭遇“非典”，总部所有员工被强制隔离两周，关明生（Savio）是时任COO，事件的亲历者和决策参与者。

疫. w % s ] W情仍在继续，企业家们在承担社会责任积极支援前线的同时，也开始理性谋划应对之策。心胸与格局是从困难与创伤中锻炼出来的，面对灾难，活下来，就是胜利。

公司如何应对突如其来的危机？

危机来临时，领导层应该做什么？

支撑一支队伍战胜困难u 2 h C l t i的基本动力是什么？

在这个时候，CEO要以什么样的心态面对挑战？

……

带着这些问题，我们采访了关明生先生，以下是他的口述。

01- [ K ^ ~ i [ 得知可能被N E (“隔离”，我们做了哪些准备

2003年初，阿里巴 i j巴规模还较小，杭州总部几百人，全国有10多个办事处。

5月初，同事宋洁从广州回杭办公后出现感冒发烧，大家都开始很紧张了。当时杭州有一到两例疑似“非典”病人，都已经隔离到医院去了。

假如宋洁被隔离，那阿里在杭州K Q h X的几百人怎么办？

那几天信息很不明朗。公司提前做了应急预案，马云、彭蕾等跟政府积极沟通信息，负责技术的吴? { e - G ? L ~妈（9 . z h t吴泳铭）、狮子（师昱峰）等人把公司的线路都调好，准备将来真的是要隔离的话，能保障所有人可以正常接电话、上网。

当时有一件很特别的事情发生，有很多同学主动跟我来讲，Savio，我要2000块。我说你要2000块干嘛？他说我已经有电g C % 30几万人民币，当时那是很多钱了。

当时正是“五一”假期，我回到香港当天，就接到电话说宋洁作为“疑似病例”被送到定. m { 6 f M 2点医院隔离，杭州所有员工回到住处自我隔离。在几个小时内，所有的人拿+ ? 0 A了钱就去买u # b l W p D东西，把电脑带回家，拉网线，买桌子生活用品等，准备回家办公。

这个过程是自发的，不需要管理层去9 T n s 0 K J C说你p + ] } E V ^ $们要做什么，所有的人自动来说我要做这个，我要做那个。公司联系了电信部门，派出技术保障同学，确保每位同事家z @ c h K e c F里都能联网和接入公司系统。

我就在香港的家里隔离。我跟我太太都说好了，这个是S H y大事，所以我们把遗嘱也写了。我记得我还有一封信写给我女儿，告诉他家里的东西在什么地方。

02 当时管理层在做什么

有 n，你只能发指令。当时阿里有一个很大的好处，就不需要做任何指令。

那隔离以后，我们管理层在干什么呢？

我记得马云天天打电话到隔离医院去，求他们，不要把宋洁跟另外那两个病人关在一起。因为他心里觉得宋洁应该是没事的，但要是病人关在一起，事情就更复杂了。所以，他就非常坚决地天天打电话给医院去做这5 L 9 W ] z 3 4 K个工作。

他跟我说了一句：“Savio，要是真出了事，我怎么把这个小姑娘交给她妈妈？”

我做什么呢？彭蕾给了我所有员工的电话号码。我~ @ G v Q ] ? M就在香港的家里，一个固话，两个手机，每天打几百个电话去同学家里说：你好，我是Savio，现在情况怎么样等等。他们说：我们行的，我们现在怎么怎么样。

这个就是我能做的事情，这个时候，不能指挥，不能监督，这个时j m H S `候一定要给大家鼓劲，给大家加油！

那时大家都隔离在住处，一天三餐都是别人送过来的，外面有一T m A $ - } 6个锁，把里面的人锁起来。锁起来的人，有些是跟父母一起，有些是夫妻，有些是1 L p 9 4共同租公寓的同事而已，这是非常特别的一个情况。

被隔离的杭州是阿里巴巴的总部c A G ^ J 2 F b，外地还有十几个办事处，主要是销售同学。总部的职能不能瘫痪，否则整个公司就没法运转了。

我打电话到杭州任何一个同学的家，都是天使般的声音：“阿里巴巴，你好”。如果我是客户的话，我都不知道这个公司的员工被关起来了= L v 0。每个人都很有朝气，跟在公司工作一样。

在杭州的同学，隔离在家里也很闷。他们白n O ; Q B天在网上通过即时聊v T _ * M { O天工具、邮件、电话继续工作；晚上，还有同学搞了一个线上的卡拉OK飙歌比赛。这些都是苦中作乐，也让大家放松，鼓O } V * t . I j舞士气的好办法，这个很关键。

03 在当时不是机会，是巨大的挑战

后d , x M面很多人说“非典”对阿里来说是个机会，但当时我们面对的是巨大的挑战。

碰到这样的灾难@ 3 N p ?，很多企业只能选择放假，当时员工心理压力X r z G k 1 h也很大，他们完全可以说我已经很难过了，你还要我去听电话，还要我去帮助客户解决问题，还要打电H * 2 P )话去做销售，你省省吧！

但当时没有一个人这么说，没有人掉队。大家不可思议的团结，不可思议的自发。我当时想，要是没有同学们的坚持，这些所谓“机会”的东西都等& M E $ K /于零。

因为“非典”影响，没有企业主愿意见面交易，我们网站的流量瞬间多了7倍，技术同学最主要做的事情要保证不能宕机。业务量大大提升，这意味着同学们的工作量比正常时期更大，简直是焦头烂额。

隔离结束后，到6月1日，我们的其中一个部门电话销售部就做到了一百万销售额。电话销售当时是2300元一单，打100个电话大概有两个电话是( h l a & Q成功的，打好几万个电话才可以做到一百万，他们付出了比平时更多的努力。

有一天我打电% c B @ Z 6话给一个S H V p R % : a b } r客户解决问题，我帮她接听电话5 % W。原来这是老爸，他已经把我们的r / H p v E |业务流程了解了！

所以说不是“非典”带来了什么机会，是我们把这个灾难变成了一个推动力。因为这个团队非常之齐心，非常之团结，非常知道应该~ P z 3 u & j h做什么，而且都是主动地去做。因为在这个情况之下，管理层是不可能指挥他做什么0 g 2 u E i 5事的，我们能做的就是关心、鼓励，天天给他们打电话。u @ o O m A ` D

两周隔离期满后，我回到杭州，正好赶上宋洁被放出来。那一天，我、马云、马云太太三个人去医院接宋洁出来，我们四个r F b R a C s ;人一见面抱头痛哭。这个是永远不会忘记的。

为什么哭？就是因为很宽心，宋洁同学没事，我们大家都没事。最重要的是宋洁同学没事，马云也放心了，因为他可以把宋洁的爸爸妈妈的女儿送回去了。

04 CEO一定要临危不乱

遇到类似“非典”、“新冠”这样的突发( g ~ f F性、影响公司正常经营的危机时，每! B * v V | F个公司应对的情况不一样，临时的应急举措当然重要，没有的话会乱。

但我认Y + R s d a = t r为最重要的还是基本功，就是平时的文T L m n & A C {化价值观建设，是大家) ? x F # j i共同认同的使命、愿景，只有这样才能保证坚定的团结与凝聚力，团结就不会害怕。

阿里巴巴2001年已经开始做文化价值观，2001年3月第一季度就开始把价值观纳入绩效考核，这个是不可思议的。已经有过2001、2002两年多的影响，各种各样的案例，大家的心态` ) B Y %也沉淀为阿里文化的一部分，每年5月10日举办阿里日活动，邀请员工家人一起欢聚，就是为了纪念这次共同战斗的经历和精神。= D y _ W F

其实，每一个公司都有文化价值观，对中小企业来说，实际上就是老板的文化价值观。阿里的文化价值观当年是马云跟他的18个罗汉共同经历那么多事情共同塑造的，不是我的文化，很多人误会以为Savio把文化带到阿里巴巴，是完全错的。文化已经有了，当时我们做的只是花了7个小时的时间把它过滤出来，提炼出来，把过去的东西都沉淀下来。

彭蕾带着同事们花了大量的功夫，用了三个月，把第一版的价值观“独孤九剑”的行为都写下来，这个行为是最关键的。把这些具体行为都写清楚的话，F * ) $ 2 8你就可以有抓手。

如果老板不做这个事，他不知道他的目标是什么，如果他的目标和使命是赚钱，那就已经有问题了，那么他的员工E w b F e p Z P A都是他赚钱的工具了，这样员工是留不住的。

很多中小企业老板不明白这件事情，以为使命愿景价值观是咨询公司帮忙搞出来的，有很多人说阿里的d C O x文化价值8 g 0 % e B + : &观很好，阿里有拥抱变化，我们也拥抱变化，阿里有客户第一，我们也有客户第一等等的。Q e ( g但是，这不是他们自己的，因为他们没有把它变成行为，这是一个很大的h s % w % l M问题。

所以，每个中小企业老板要问，我的使命是什么？我是不是要在这个行业里面提供一些别人提供不到的东西。如果他不明白的话，怎么让员工明白上下一心要做的一件事是什么、两件事是什么、三件事是什么。

经过这件事，老板们要真正把文化价值观做扎Q T Z ! _ t @ m c实，要去思考怎么样把员工的长远的利益跟公司的长远利益绑在一起。最关键的是要练好内功，因为养兵千日用兵一时，练内功也一样，长期把内功练好，你的免疫力就会提高。

采编 | 钟慧丽 张颖 |~ + 4 & 值班主编 | 魏一平

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