私信“绩效”两字，分享更多企业的激励机制和行业案例

在瞬息万变的互联网时代，整个社会遍布互联网思维，颠覆了很多传统的行业。

不过，仍然有一家公司不仅没有被颠覆 B + s # q @ -，并且一直保持着龟兔赛跑的精神，每年都能保持持续地增长，并成功超越了对手。其中一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。

这就是赫赫有名的华为公司。那么，华为公司在推进增量绩M } g 0 _ + _ Q f效管理上有什么样的独特方法？

让一家公司实现员工人数降低50%，人均劳力增长80%，而销售收I ~ G入增长20%。方法其实很简单，最核心的就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

Part.1：由工资倒推任务

很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。

华为的做法恰好相反。只有一个规定：首先给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。例如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

公司最核心的管理问题是，一定要把企业的组织绩效和部门费用、员M % y工收入相关联。只有这样，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力成X B P R ; 8 p长。

公司要考虑员工怎么活下去，要S H y 9 T 8 6 R s考虑员工的生活质量不降低。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群3 v w员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而I T n倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前 J J现出来了。

那中小企业如何做好绩效呢？

这个问5 N F题即使做了多年的HR，一样难以回答。绩效作为HR工作里含金量较高的工作，绩效H o t * N m d ~ WR的工资也一直居高不下。工资越高的工作，同时也证明其难度和价值^ E p I m ) S j。

看，e u b @ 0 f N z Z +仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。马云的“人效思维”

• 1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
• 2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
• 3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
• 4、加工资F z | 8 o R是公司对你的岗位有了新的更高要求
• 5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值3个人干5个人的活，发4个人的工资？z ` J

道理t Y u = 2 ! O M看起来很简单，很多企业就开始按”3个人干5个人的活，发4个人的工资“思路进行简单的薪酬改革。如有员工5人，每人工资为3000元，共计15000元，按3L e d B B u y人干5人活，发4人工资原理，操作如下：1、辞退或转岗2名员工；2、留3名员工，按发4个人的工资，每人工资从3000元涨到4000元，每个员工涨工资1000元，公司也节省下了3000元。看起来，是双赢！

刚开始员工很开心，3 ] L 5 { A毕竟加薪了，但很快问题又来了，员工开始抱怨忙不过来，企业T x ] H - i 5的问题也开始出现了，如退货增加、投诉增加、交期延误等，老板发现3个员工0 4 L v N u ~ _确实忙不过来，于是又开始加人，原来3个人再加1个人，共4人，但是前面3人都是4000元d / k G，后面加1人也只能平衡按4000元支付，结果企业从原来5人发15000元到现在4人^ v ; C )发16000元，企业比原来工资增加了1000元的成本。

事情还没有结束，又过一段时间，发现4个人还是忙不] T % d ; # A 1 B过来，员工还是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最后老板无奈，只能再招一人，又回到了当初的5人工作，但是每个人的工资却从原来的3000元涨到了4000元，公司的工资成本也从15000元增加到了20000元。问题c 3 e t U ,定岗，应该要一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱和起来，不应该出现员工一天v x o F ;工作8小时，真正工作时间却只有3-4小时，建议采用PPV产值量化薪酬模式，具体操作如下：

PPV产值量化薪酬

1第一步：分析岗位分析的重点：

1、工作事项

2、花费时间

3、分布规律（日、周、月、季、年）

4、v B w q E工作强度、难度

5、工作价值

6、测量方式

2第二步：量化

1o j N、找出易测量的部分

2、并对易测量的部分再进行时间、数量、价值分析

3、易测量的部分为工作总量的30-50%

3第三步：

定价

1、对纳入测量的部分组织模拟定价

2、根据定价进行实步测算

4第四步：归类

1、岗位[ ( Y J Z Q产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分

2、公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者

5第五步：测算

1、测算各岗位的可能性收入

2、通常，测A o { m | m p i E算后的工资会低于原工资

3、因此，必A [ w =须补充新的产值项目

4、组织比对，增补项目后的可能性收入必须p | = A M %高于原工资

6第六~ 8 7 1 4步：打包

对不) G @ q i .易测量部分进行分类打包，并建立管控标准

7第七步：开放

开放更多的公共产值，进一步提升人效

8第八步：优化 不 i V 3 T断调整、修正、扩充产值项目 通过总结、评估，保持n n j月月小修、半年大修的优化进度

如何让员工真正自动自发地做结果、做增值？

这里推荐薪酬量化模式，让员工多劳多| s * 2 B y k _得，保证员工权利，利益不受损害

什么是PPV

PPV模式——基于员工个人的产值与{ ^ & f V C _价值的薪酬模式

适用对象：二线基础岗位、操作人员

PPV产值量化薪酬o d @ E / t模式

即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。

PPV模式是一种基于个人产值/价值的增值薪酬绩效模型，其核心理念：

1、同岗不同薪2、多劳多得3、价值交* 3 x = 2 f G易4、复合型岗位5、一专多能总l v Z 8结：企业要破除固定薪酬，构建更富有激励性的薪酬绩效模式。

PPV结构：

底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖

底薪：保障员工基本生活；

成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；

效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产v i s 6 w g ` 8值的销售额按一定比例提成；

特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。

PPV能系统解决二线岗位考核难得问题，实现员工一专多能，复合岗位，充分调动员工的工作积极性，真正s f i g i实现3个人干5个人的活，拿四个人的工资

附 二线执行层岗位--招聘专员的 PPV设计方法：

第一步：做年度规划、做年度预算计划、测算收入

第, e * C L G c o F二步：对薪酬进行产值化与价值化的设计探索

岗位产值工资：

打包产值加增值计划：

【薪酬机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分k 3 4钱？

私信小编 “绩效” 两字，一招制胜；免费发送100分钟快效、创新薪# 6 | P k o $酬绩效；内部学习视频方案