提起人工智能只能想到北上深？40家江苏AI企业盘点
河狸家的架构师陈科是千万技术创业者中的一位，在此之前，他曾在浙江电信、阿里巴巴、华为、58同城任开发工程及架构师等职位，本文中，作者将会分享他在创业公司遇到的一些挑战以及解决方案，主要内容包括以下几个方面：
- 项目管理的问题
- 业务代码的问题
- 产品需求的问题
- 组织协调的问题
- 技术选型的问题
- 运维方面的问题
- 人的问题
突然想到一句话，人生若只如初见，找对象如此，在公司c + Q g i |干活也是一样。
在你加盟一家初创公司, p + @的时候，总是豪情万丈，自信心满满，但是问题的出现总是那么的突然，没有一丝丝防备，T H ^ + S 9创业公司甚至没有大公司的蜜月期，你就会面临很多问S 3 o y t Z :题。
首当其冲就是项目管理的问题。
创业团队为了追求小快} r (灵的模式，很多时候牺牲了项目本身的科学管理部分，例如项目计划倒排，任意变更需求，随意封闭开发加班加点，甚至压缩测试工期等。
当然，我们并不是来抱怨问题的，而是想如何更好的解决它，} N _ * ; @ A j我觉得作为一个技术人员合格素养的一条就是敢say no。很多问题都是因为畏惧权威，过度承诺导致的。
另外，也需要尊重科学，重视项目里程碑，杜绝人月神话这类事情的发生。
我觉得，不管加班也好，砍需求也好，一定要遵守一个原则，就是不能伤害客户的利益，很多时候我们一味追求糙快猛的工作方式，看起来做了很多事情，其实结果却是漏洞百出，应付不过来，最终伤害的还是客户，倒霉的还是你自己！
推荐大家都好好读K ; $ U 6 A . j 6读Bob大叔的《程序员的职业修养》这* * G B d ] A本书，特别是前面几] P 3 m V y p ; E流程。
再例如会员系统，有些有主子账号的概念，这样又会影响订单系统是否需要体现主子账号的关系，甚至又得影响营销，我买一送一这样的活动如何搞，账单如何体现等等？
所以，建模和1 , 5 q j ]重构没那么简单，也不是画几个框框就能解决你的问题的，你得深入业务，围绕业务，并且建模绝对不是技术人员的职责，而是运营，产品，市场，技术等大家都需要达成一致甚至深入理解的。
推荐大家阅读下，Eric Evans写的《领域驱动设计：软件核心复杂性应对之道》一书。
接着是产品需求上遇到的问题。
你会发现产品经理有时候也不能很好的从产W Y %品的整体角度去产品，仅仅只是把业务方的需求过滤和理解了一遍就交给了开发，这样，你就会遇到很多自相矛盾的业务逻辑，甚至影响到用户体验。那么，这个时候你会怎么办呢？是选择做鸵鸟把头埋到沙子吗？还是选择帮助产品经理一起来分析呢？
很多时? O a X ^候，产品经理会抱怨，自己只是个传声筒，老板找他，运营找他，市场找他，那么多事情，根本没法系统性的去梳理产品需求，结果导致需求总是零星的提给开发，结果上$ S R o ( ) t F Y } G，但是累一次总比你无穷无| - = } ` a # j尽受虐最后导致团队和老板还有客户信心丧尽的好。
另外，难道产品设计真的很难吗？除了整个业务模式的玩法你g , ? E跟别人不一样外，整个产品的形态，其实大多数同类的厂商设| ( b c 6 R B m计的都是可以互相对标的，4 n B x D y & M比如抽奖怎么玩，你大可以对标一下京东，天猫等产品的玩法，然后结合你自己的特色进行改善。其实我的意思不是叫你去抄袭，而是你C - M g & X b H要去梳理思路，形成体系化的结构，当你不知道自己怎么弄的时候，可以去借鉴别人，就像读书，读的多了自然就会明白些。我想，大多数重运营的APP，其实还都是相似的。
再0 L _接着是组织协调的问题。
大公司的好处就是各司其职，只要有合理的制度和流程，只要你按照规范操作，傻子都能把任务完成（当然这不是说大公司的员工都是傻子。我这里是说流程和规范的重要性，当然傻子虽然能完成工作，但却不能成为大牛，同样，大牛不管在大公司还是小公司，他一n $ U l + ? [ Z样能| Z ; $ : e &成为大牛）。但是，在创业公司却不是这样，流程和制度的缺失，导致你会觉得什么都很乱，什么都会有问题，但是你得反过来思考一下，假如什么都好了，还需要你干什么？另外，你加盟创业团队的初心是什么呢？为什么开头我要说，人生若只如初见呢？
其实，乱就是体现你的价值，把你的经验和优势发挥出来，梳理清楚流程，该自C , @ k n W动化就自动化: 3 ; 8 4 S，不合理的就及早提出改善。其实，管理管理，管理的不仅仅是你的员工，也不只是你自己，你还得需要如何向上管理你的老板，- Z 2 2 o $ p R如何跨部门管理其他同事等等。拥有一颗大心脏吧，为什么麦迪成为不了科t ` 8 w i : M T比这样的人呢？
当然，我觉得在协调合作的时候，千万不能把自己的成就感建立在别人的痛苦之上，一个创业团队，大家为什么跟你合作，为什么大家要在这个公司，都是和你一样心存梦想，奉: b i } 8献自己，不是只有你一个人是最伟大的。是人总会犯错，你要理解别人，严于律己，宽以待人。我觉得华为价值观里有一L K i l S k +条非常好，赢则举杯相庆，败则拼死相救。而不是你赢了还黑队友，你败了在责怪队友。时刻心存感恩# b e 5 a，越早做越好，否则后面重构代价非常大。比如说我们之前的action居然都是servlet手工输入的，连自动注入都没法做，后面新人进来就说，你们公) ] z司怎么那么垃圾等等，为了解决这个问题，我跟一个哥们合作，光光迁移1000多个servlet，t 7 s s并且+ : 2 0 a Q l完成测试，就 L b v g ) ` L W花了2个礼拜，另外，主干代码人家还得提交，后面还得发布前增量merge一次。代价非常大。
架构，还是需要持续的控制，持续的优化，而不只是等到重构的那个点，否则你会很累，团队会很累，老板也不满意，他们会觉得，不是刚刚重构过吗？为什么你们的系统又不行了？为什么又要W % 8 !停下来让业务需求停止呢？
当然，这个事情不是技术驱动那& - U 2 U么简单就可以完善的，还是需要得到你的老板，产品业务方的理解和支持才行。其实架构不是牙膏，挤挤也不一定会有，技术和业务好比公司前进的两条腿，缺一条都不行。其实再怎么业务导向的公司，技术其实还是很重要的，比如很多重B I 1 e @ J !运营的公司，假如没有牛逼的运营支持系统来提高运营生产效率的话，人力成本是很庞$ k R N L L u i大的。而且都是完成手工点击装备的W y ^ e R i j低价值工作，还看不到运营的效果是什么样子的。
架构，其实有时候还是和权利有那么点关系的，你既要让架构师干活，$ X K ] L Z而且要+ @ X 2 l + { :出规范，让系统工作的更好，却不给架构师明确的权利和约束的职责，l $ g ( f w 5 J有些事情屁股决定脑袋，业务，需求，老板，随时都可以否决你的建议，屁股决定脑袋，很多时候真的是一条铁律。
再接着是运维方面的问题。
现在很多公司都上了云，比如阿里云，腾讯云，所以，很多同学都会觉得运维省事了，没什么挑战了。但是恰恰相反，这) 2 a K H 1 1是墨菲定律的反定律，越是# ) }你觉得0 { !没问题的地方b Q Y s，越会出现问题。因为人家可以帮助你维护硬件，维护机器，甚至维护中间件，数据库。但是没法帮助你维护你的业务，也没法帮你优化性能的瓶颈。
另外，现在有很多第三方的公司和服务，做了V % ] I J (很多运维支撑l J N w _监控，错误排查等服务和工具，假如你的业务发展速度飞快，运维跟不上，你也可以先期使用这些服务来快速定位线上问题，等后期业务发展壮大了，再慢慢发展你的运维团队，招人永远是个大问题，但是我们不能因为这个问题J ] S c就面露难色，天助自助者呀！
同时，一定要提倡人人都是运维的理念。试想，你自己写的代码，你| ^ - u 8 V L 居然w g - O T @都不知道哪里出了问题9 ~ = A $ y，线上到底是什么情况引发的问题，这是多么可怕的事情呀。
不是说上了云，你的系统就不出问题高枕无忧了！很多中间件，甚至一些基础组件，因为贴合你的业务，还是你自己开发的，它们的运维成本并不比维护机器更低。
最后，再谈谈人的问: z A W p h ! H Y题。
其实，前面讲的这些最终都可以归结为人的问题，或者说不管大公司还是小公司，人的问题才是最本质的问题，天B - % p W q q下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往！
首先你得解决内部沟通的问题，如何沟通，如何平等沟通，特别是创业团队，大家为什么会选择加盟你，为什n n | T s R么又会选择离开你？这是很科学严肃的问题。很多创业团队就会犯类似错误，把人当做工具使，不行就换，再不行继续招聘。
他们从来不想如何培养内部人员，如何让内部人员的效能最大化。天助自助者，假如你自己都没法救你，还指望别人来救你？
其次u @ K是招聘的问题，很多f u公司都缺人，都缺牛人，但是他们缺从来没有认真科学的理性分析，我为什么要招人？我要找什么样的人。我可以负责人的说，很多公司都是在凭感觉招人，盯着简历凭感觉撞大运！
最近遇到好几个创业公司的CEO，都说缺人，需要架构师，但是他8 q W A 9 ! @们自己却说不清楚招聘进来架构师能解决他们什么问题，是技术0 6 Y * i , 6问题？还是业务问题？太可怕了。其实这不仅* / ) f @ V 9 j k是对自己不负A G m ] _ D 7 * A责，也是对别人不负责。人进来不仅仅是短期能否解决你的问题，还得长期关注别人在你这里获得什么，找到合适的人是双赢，否则就是双输。
你真的得想清楚，你是想要找的这个人能做成什么事情，还是看重这个人看起来曾经做过什么事情，这可是有本质的区别的，因A ^ ` Y A为这恰恰决定了你招聘的态度，这是个严肃的话题，而不是你t ` , _ f Y撞大运的行为！
另外，很多时候，你第一个招进来的技术负责人会决定后面人员的素质，屁股决定脑袋，牛人跳槽也不希望找个二逼管着自己，就像蔡振华管中国足球，就是个笑话，Q Q [ d Q所以，当你和一个大牛把酒言欢，畅谈一番觉得这个人板上钉钉能加盟你的时候，却在关键时刻放你鸽子，v g g S o k I , 8你就该反省，为什么你的团队没法让大牛加盟了。
也许大公司招人只是为了垄断人才市场，形成人才资源的行业壁垒，但是创业团队不能这么干，否则，迟早你会身败名裂，找不到任何一个人。
接下来就是人才培养的问题了，一个人进来之后，人家为什么选择在你创业的阶段加入你？你是否对这个员工具有感恩的心，人H a 3 ! j {家帮你成长了，你是否愿意帮助人家呢？每个人都会在一家公司遇到阶段性的瓶颈m j X J Z w S I，在这个时候，你是一脚把人踢了，还是乐意抱着感6 3 ~ % d ;恩的心，来给人家成长的机会呢？因为任b 7 [ E s e X z x何一个人，在一段时间内，总有被榨干的时候。感恩的心，不只是对@ R . %别人，也是对你自己！
最后，就是成就感的问题了，| 0 h v假如工作天天都是上面指派，Q y 3每天都是机械的处理指令，我想，任何有想法的人2 k e $ E b干不上几个月就得离职。当然这个也得看你的团s ` 0 L - 4 r J !队是否足够精英，假如是组建精英团队的思路，就不会出现这样的情况，但是假如你的团队只是局部精英，你就得考虑如何保证精英人才的成就感问题，而不只是机械的向他们传递指令，否则…..
讲了那么多，我是想说，当你豪情万丈打算加盟一家创业公司的时候，今日长缨在手，何时缚住苍龙？却在进w 2 A 入一家创业公司之后，发现这样那样的问题，请你耐心，细心，爱心的去解决。而不只是抱怨。
创业不简单，加& c : e F盟一家创业公司也不简单，请你认真对待你的人生和你的家人。并不是每一个人都适合在创业公司工作的！
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