生鲜新零售、冷链物流发展现状、前景分析（纯干货）

3华为从成立到现在正好走过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树立了一面旗帜。截止2018年底，其& E T O ] |销售规模超过7000亿元。战略决定结构，结构反作用于战略，华g G C为这三十年的发展历程，大致上可以k J 3 $ Q p o分为四个阶段：

（一）从1 ^ x t E Q i任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右. c 0。1994年，华为的销售额突破8亿元，员工人数600多人。组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造I 3 r Y 8，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等。

评价：这一时期，华为与其他大多数公司一O U / ) . V F &样，产品单一，销售上采取低w v v D价策略。组J + 9 [ h o #织结构简单，权力集中，能够迅速统一调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。

在这C n 场，从异常艰辛到开辟出市场，从海外收入占营业额4%到75%，终于实现了华+ A 8 . h ^ H w T丽转身。

这一时期，直线型组织结构的优势已经o 6 变成发展的劣势：一方面没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之m I & s H k K S %间的协调困难。另一方面，华为的员工数] ~ T q ` a : z 7量极速增加，1998年员工总数接近8000人，销售规模接近90亿元。如果沿用原来的组织结构，肯定会制约公司的进一步发展。因此，华为开始进行管理变革，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组* B |织结构：事业部的职能一是在企业宏观领导下Z ? d P # 2充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销j f g @ $ P 1 % &售活动的一体化，负有统一领导的职能。

为了最大限度地抓住C A I $ ( B 1 Q各地的市d $ d d D F y - |场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合资公@ r U E司，随后与铁通合A 2 * x R I 7 (资建立北方华为，收购原102厂建立四川w O K c 1 华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了他们的历史使命，演变成为后来的地区公司。

这种复杂的组织% # p结构，《华为基本法》是这样描述的：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范@ d 5 , y . %围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公9 ! $ @ c司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生; c G } h K产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。对象专业化原则是建立新q Y q h h O事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，W 2 x分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担v I w全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事u I c y 7 W业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

评价：事业部和地区公司是华为经济利益u e P 9的主要来源，公司o d e U | b W总部对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和b W *服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。当按照职能专业化原则划分的, n 6 h r 部门与按某一对象专业化原则划分的部b G C G门交叉运作时，在组织上就, 6 i 4 y . ` a形成了矩阵式结构。为了市场目标，地区部和事业部会采取会同作战的方式，事业部之间也会采取联合作战的方式。

（三）从2004w y r年到2012年，以产品为主导的矩阵式组织结构。

经过两年的低速增长，华为在2003年，销售额很快突破300亿，依然保持了超过50%的增长。2012年，其销售额超过2000亿，员工O ; a f : = a人数从2004年的3万人，增长到2012年j L t的13.8万人。正式成为通信业的老大。

到2009年，任正非又开始酝酿新的改革。 这一年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了f ^ T ) p O / x B考验，业绩逆市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升x & $ R } @ n w。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机4 ` X b会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战g _ 9 Z s Q场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许d m 9 I w P多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导7 ` ` V / T )致最前线的作战部队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来w a 2 , 4 Z越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策n I {权，才能适应千变万化中的及时决策。

这个J 5 J # L问题如何解决？常规思维，既然是前后方相隔太远，中间协调不足，那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但华为EMT（I M / d ^经营管理团队）却并不认同这个做法，他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部n T l v I B o和员工压到一线i + 8 K k ^后，会增加一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于e M z僵局，一份来自华为北非地区的汇报带给任正w V # j ~ ~ 8 7 7下，具体的方式方法以及“度”的把握的问题。