阿里巴巴集团CEO张勇认为：“很多团队的管理工作之所以会无效，是因为管理者把大部分时间和精力，都花在了“管人”，而不是“管事”上。”

1、允许“因人设岗”

很多人认为，“因人设岗”会增加企业的岗位数量，扩大管理成本，但张勇X [ o x / A i o说：有时候，必须因人设岗。

因为在组织设计里，我& 5 P ^ R | O g K们永远无法在市场上找到完美的人才，我们能否把现有团队的生命力、生产力) 8 P t D e 1 u :、能动性发挥出来，取决于我们怎么安放这个人的位置。

如果基于` W O 4 /性格、特长，放的位置好，就能带来巨大的增长结果。j , Q这就是因人设岗。

2、看潜质而非成绩

许多管理者总看员工过去干过什么，而不是未来能干什么。张勇认为，要想做到“管事H ~ A”，就得反过来想问题。

因为决定员工未s a 5 来的，是他身上所具备的可能性，H 2 , d而不是他过往的成绩。

所有已经发生的就是h { Q | t ` 出来的那一面，尤9 } B其是可能存在问题、将来可能产生风险的那一Z * y D { ! r面。

这才是管理者具备责任感的体现，也只有这样做，管理者在之后遇见问题时，才能及时地解决问题) % y Z X %。

5、在关键环节引入竞争

张勇相信，没有比较就没有差距，如果在一些关键环节中，没有内部竞争，就会滋生出敷衍了事的安逸感和失控的安全感。

张勇说：“我们所做的诸多事情没有什么标准答案，竞争才有可能扩展视野，避免盲区和踩坑。”

6、学会站在员工的“对立面”

这里不是说要对抗员工，或者对抗人性，而是对员工所做出的展示和反馈 ? i (。管理者要永远持有怀疑精神，打破思想上的Q r t X G l 0依赖和惰性。

7、保持微调的习惯

张勇建议管理者，要保持微调的习惯，别太追求“稳定”。

因为“稳定”更容O } } + z z {易掩盖问题，J E 0 w { ! V一个团队要前] O ~ ~ e进，除了要保持基本发展之外，还要通过生产关系的创新，释放出一部分生产力b Q ! R V o ,。

8、减少对“试错”的包容度

一些管理者认为，管理能力就是在试错中成长的，但张勇相信：

下一次错误带来的成本，是无法准确预估的。

所以，要减少对“试错”的包容度，让管理者对每一个决策，持有高要求、甚至苛刻要求的心态，这才是缩减潜在成本的最好做法。

业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？

• 传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
• 这种设计最大的缺点是：

1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可/ 8 r 9达80%以上。

2D 6 D g f B） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3） 薪酬与9 N ` k X G员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直E k T m t接对等关系。

工作量 =K @ v | y @ 产值 + 价值

薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！

​到底如何激: 4 / K x励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？

正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如9 0 ,下图

业务人员的激励机制

想要留住人才，让员工有持续R * p I V R , , ^ } 3业效益越好！这是一种双赢的局面。

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年e / 1 v 9全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上^ x E m述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016x A } ! S m / 9年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不J H J罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于 O 8 B 4 925%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

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