除了湖北之外，国内新冠疫情基本得到了控制，解除疫情只是时间问题。疫情影响了很多人的生活，带走了很多个鲜活的生命，非常让人痛心。茅庐学堂的线下业务也受到很大的影响，因为有充分的准备，大家对今年的目标达成依然充满信心。

在疫情期间，有不少的机构找到我，希望我能够分享一下阿里巴巴当年怎么应对非典，都被我婉拒了，看到了很多阿里老同事在分享，相信对大家有很多启发和帮助。回顾一下整个阿里的发展历程，非典虽然对阿里有一定的影响，但对组织的影响非常的短暂，非典过后倒是阿里的电商业务突飞猛进。

（2003年阿里经历非典）

对于经受疫情考验的绝大多数企业来讲，2020年和2003年有非常大的不同。疫情终究会过去，但整个经济下行的周期才是大家应该认真去面对的。因为疫情，线下企业基本都受到了冲击，尤其是餐饮和零售企业。很多企业的日子不好过，甚至有不少的企业倒闭。这让我想起来2016年马云在浙商大会上分享，形势再好也有很多企业倒下，形势再不好也有很多优秀的企业脱颖而出。如果你的企业在疫情中倒下，应当归因为老板的经营不善，疫情不背锅，疫情只不过加速而已。

阿里从1999年成立到今天已经有20年了，经历过很多次大大小小的危机，无论是2000年互联网的寒冬，还是2003年的非典，2008年全球金融危机，2011年的各种风波，每一次对阿里都是巨大的挑战。

阿里巴巴是怎样“化危为机”呢？给大家分享马老师曾经经常在阿里讲过的两句话：晴天修屋顶，生娃趁年轻。

01 晴天修屋顶

晴天修屋顶是指企业组织能力的打造，要在业务发展比较好的时候进行。如果屋顶有洞，一般人都会拖着，等到下雨天雨水灌进了才想起修，一来财产已经损失，二来增加了危险性，很容易摔下来，马老师说正确的做法是晴天修屋顶。马老师这么说，也是这么干的。

理由有两点：

第一团队方面，在业务发展比较好的时候，整个团队有向上的心态，快速提升组织能力是看得见的需要，比较容易接受变化和调整，因为建立制度、规范可能会影响到大家的工作习惯，哪怕有些不舒服，也不太会想着离职。

第二，业务方面，只要业务方向对了，会带着组织跑，能经得起折腾，不会对业务造成大的影响。

但大多数企业往往是业务遇到问题才开始思考组织的建设，除了少数优秀的企业之外，不少企业找到茅庐学堂都是业务遇到了一定的瓶颈，然后开始思考组织和管理的问题，自己想了很多办法都没有解决，才找外面的咨询公司，洞太大自己补不上了，才找专业的施工队。晚做总比不做好，我们说所有的业务问题都是组织问题，所有的组织问题都是人的问题。但是如果像阿里一样晴天修屋顶效果可能会不太一样。如果说遇到业务瓶颈的时候再去打造组织，会遇到两个不小的挑战。

第一，业务经不起折腾，本身业务已经遇到瓶颈，需要集中精力先把业务问题解决了，否则不折腾等死，瞎折腾找死。

第二，这个时候往往团队心不齐，如果没有文化基础，就会出现相互指责，把业务不好的原因归咎在公司管理，大家会有抵触情绪，会容易造成团队更大的伤害，甚至加速团队成员离职。

屋顶怎么修，漏洞无外乎三个方面：人才不够用，管理跟不上，机制不完善。

缺少真正专业的人才，这个时候，找到一个专业的，胜过10个不专业的，数量比不上质量，要调整为少而精的用人策略。

管理者的意识和能力要快速提升，大家都听说过一个说法，加入一家公司，离开一个主管，一个管理者好不好，不是在顺风顺水的时候，而是在遇到挑战和挫折的时候。阿里巴巴和华为有很多快速打造团队，提升管理的方法，比如阿里三板斧、华为训战营。

机制不完善，缺少规范，虽然会让人感觉自由，但会极大的降低组织效率，一个有战斗力的组织需要原则、标准和协同。有三个关键机制必须要认真梳理和搭建：决策机制、激励机制、沟通机制。如果没有好的决策机制，就会容易官大一级压死人，甚至出现一言堂，这样团队就不会有自驱力，责任上交是一定的。如果没有好的激励机制，会让优秀的人离开，平庸的人留下，最后组织的战斗力每况愈下。如果没有好的沟通机制，信息不能在公司内形成良好的传递，因为大家的角色，地位不同，导致认知的差异和分歧就会越来越大，组织也不会有战斗力，所以企业先要把决策机制、激励机制、沟通机制搭建好，慢慢再把协同机制、发展机制等逐步完善起来。

02生娃趁年轻

对企业来讲，生娃就是你如何能够打造你的第二曲线。一个企业只要能坚持下来，往往是因为有一个还不错的业务，可能是创始人的经验背景，或者是因为运气，刚好踩到了一个风口。第一个业务发展到一定的阶段就会遇到瓶颈，就是所谓的增长极限，Google CEO曾经说过：一个业务市场占有率超过50%就不可能再翻翻了。不同的产品生命周期不同，时间可长可短。

很多企业往往是业务增长到的瓶颈无法再继续的时候，才开始打造第二曲线，也就是新的业务，但大多数以失败而告终。而阿里巴巴的新业务似乎层出不穷，被外界称为履带战略。阿里巴巴通常都是在一个业务还在高速增长的时候开始思考和规划新的业务，阿里在战略上有一个说法，叫看十年干一年，紧密围绕客户需求和痛点不断的进行新的尝试。而大多数企业都是投机性的尝试新业务，而不是围绕已有的客户需求和痛点进行延展。

（阿里巴巴的业务版图）

生娃趁年轻有两个好处，第一，资源充足，提升成功概率。通常在业务高速增长的时候，财务和营收状况也会比较好，人才的状况也会比较好，所以在做新的业务尝试容易调动充分的资源去开拓新的业务，有充分的投入和尝试，集中兵力打歼灭战有助于新业务成功。第二，团队心态好，容易接受不断的试错，因为这个业务不成功，至少还有一个正高速增长的业务，大家有心理准备更放得开去尝试。回顾我在阿里巴巴的经历了不同的业务和组织发展阶段，最早在阿里巴巴B2B，后来在集团，蚂蚁金服，菜鸟网络，发现有个类似的规律，离开阿里以后辅导的企业也基本相同：

一个业务从尝试到成功往往经历几个阶段，2年左右的尝试成型，5年左右形成规模，10年左右市场主导。尤其新业务的孵化，需要时间和精力投入的，所以生娃趁年轻。

我们已经感受到变天了，有些行业已经在下雨，对于屋顶漏水的企业，或者说年纪不小的企业，也可能年纪大又漏水的企业，该怎么样应对疫情带来的负面的影响，以及整个经济下行所带来的对企业的冲击呢？给大家几点建议，这也是阿里巴巴2000年熬过互联网寒冬的经验总结，阿里巴巴在业务和组织战略打造上的三个重要的抓手。

首先，业务要聚焦。把没有突破的业务或者说盈利前景不太好的业务砍掉，在生和死的时候选择和是不是活得更好是不一样的。2000年互联网寒冬之前阿里巴巴有很多个业务板块，阿里巴巴当年提出来三个B2C战：Back to China， Back to Coast， Back to Center。产品聚焦，砍掉了很多正在尝试的新业务，甚至是营收业务（除了B2B外贸平台阿里当年还做过企业网站建设）；在地域上把其他语言的站点全部砍掉，只保留英文网站。

第二，团队收缩开源节流。海外的很多办事处，包括硅谷、香港、韩国、欧洲基本全部裁员，国内把中西部地区的很多分公司也都砍掉了，聚焦沿海城市；减少市场支出，扩大销售队伍，后来加入美团的干嘉伟（阿干），就是当年从市场转销售的，300多人变成了100多人，让公司财务的资金从半年延长到1年半。这个时候是对领导者心力的考验，都是曾经的兄弟，怎么能割舍，甚至有要死一起死的想法，这样的企业家是不称职的，企业领导者的首要职责就是保证企业的生存和发展，只要活下来就有机会。

第三，修炼内功。业务砍了，团队减了还没有结束，否则还是等死。阿里巴巴当年做了三件重要的事情：一是对文化做了梳理，借互联网寒冬带来的生存危机，探讨企业存在的意义：让天下没有难做的生意，同步梳理了愿景和价值观，激励剩下的团队继续坚持，后来吸引了无数优秀人才加入。文化是虚的，要落到实处。与此同时打造了组织体系，搭建了基础的决策机制、激励机制、沟通机制，并把企业文化价值观纳入到绩效考核中，让阿里巴巴从马云的个人领导，变成了有体系的团队管理。同步加强了干部队伍的培养，在管理意识和管理水平都得到了很大的提升，在2001年的时候，阿里巴巴就花了一百万左右请外部机构设计开发课程，建设阿里巴巴的干部培养体系，为阿里巴巴后来的腾飞打下了坚实的基础。

03最后

经济周期、行业周期都是非常正常的现象，有波峰就有波谷，要在波蜂的时候要抓住机会扩大规模，把市场占领，把营收做大，同步积累经验，投入时间和精力打造组织能力，在遇到波谷的时候，是市场开拓的好机会，如果已经做好了充分的准备，就趁机把那些经营不善、效率低下的企业竞争对手挤出这个市场。如果还没有具备足够的竞争力，那就要收缩锋芒，修炼内功，把业务聚焦好做扎实，同时把组织能力搭建好，等到春天来了，你有足够的组织能力积累了经验，再求增长。

无论在阿里的经历，还是这几年陪伴优秀企业的成长，我发现其实永远不缺市场，永远不缺机会，没有永远的蓝海，如果说你没有足够的组织能力，市场再大跟你也没有关系，如果你有足够的组织能力，市场永远会等着你。就像阿里和华为一样，华为和阿里在很多领域里面看上去做的很出彩，但并不是第一个吃螃蟹的人，只是靠强大的组织能力做成了。

最后送给所有企业经营者四个字，也是马老师经常题写的话，既是马老师成功经验的总结，也是他个性的展现。虽然字不好看，但讲到了根本。今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能看到后天的太阳，希望其中有你！

作者：张山领，来源：茅庐学堂。