如果你见到阿里巴巴的员工，你一定会惊叹他们对组织的热爱，他们的梦想与竖持。

你会发现，无论他们职位、层级如何，都有一种共同的精神，这种精神不同于任 u ( +，“政治委员制度”成为法国雅各宾派专政时期同反革命作斗争的最重要手段之一。

后来，列宁在领导俄国革命中创造性地借鉴了这一制度，史无前例地开创了无产阶级军队中的政治委员制度。我们红军创立之初，毛! n + S泽东、周恩来等借鉴苏联红军的做法^ p 1 x B k 0，吸收我们党在国民革命军中设立党代表的经验，0 v _ G @在人民军队中w p s P j着手建立政治委员制度。

中国政委制度的健全，重点要提到1928年的著名的三湾d n ;改编，它把“战争是政治的延续”在组织层面上实现了( $ J I c : 1 t q，第一次真正k ^ Z ) N / M #关注了战争中参与人员的精神作用。把原来粗糙的战争动员变Z H ^ A E Z证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。马云喜欢用红军历史来比照6 J = ^ K t 衩蹲在地上，我们也蹲在地上跟他聊。”她感慨到，“你如果不去，永远不知道中国这些小企业是什么样子，更不可能帮销售分析问题。”

晚间11点的时候，她所在的东一区各区域的当天销售业绩将会] V E S ` I 7 $ /汇总到她和“司令”手中。她刚刚设计了一个“春秋五霸”的活动，把各个区的成绩按照不同的排名做好，发到各区区域经理手中。“一会儿我就能收到大家响应的邮件，气氛非常热烈。”她说。

激励团队只是她的职责之一，她的工作还包括负责东一区销售人员的就地招聘、培训、保持存活率，组织人文活动，保持每周召开一次4名小政委的电话会议，了解杭州外区域销售人员的状态。“东一区所有的g C f业务会我都能参加，所有的数据也都经过我这里。”张菲菲介绍，包括区域内的招聘、提= r n Y拔、重大市场活动，都需要她和司令共同商量完成。

张菲菲有一个“特权”——当然也是她的职责所在——是可以绕开“司令”召开新入职人员的圆桌会议，听取他们希望得到的帮助以及意见，并将这些意见整理反馈给“司令”或者上报给上级HR。

张菲菲一个非常重要责任是代表公司，保证公司的基本价值观和各种规章在区域贯彻执行。比如阿里巴巴针对销售人员有“十八天条”，触犯者将予以除名。张菲菲Z 0 U L对触犯者有一票否决权，既使B2 E h d g ] # B Q2B管销售的副总裁出面也不能否定她的决定。这项制度的设计来自最高层。

当时阿里巴巴人力资源总监邓康明解释说：“这实际上起到了很大的制y w d B g q衡作用，能够使得公司最高层时刻了解一线市场和团队状态。”

邓康明介绍说“但司令和政委的职责略有侧重，司令负责决策在东一区什么时间、用什么方式采取什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。”

“政委没1 6 : n ^ b 有太多的权力去干涉司令的业务决定，但政委要在这个决策下帮助司令，Z ? f z a L说我们的组织x 7 q K w - *能力行不行，整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。”

那么问题来了，阿里巴巴的政委体系，其他企业能否复制，能否借鉴呢？当你在发起疑问的时候，已经有一些很多公司P v O t (在实践了。

4、阿里巴巴政委体系的F # @借鉴

某公司，按照两级管理的架构为每个一线部门配备一个“政委”，协助部门业务负责人抓思想政治工作、人才队伍建设、部门文化与战略引导工作等，从而真正建立起“把支部建在连上”的管理机制与体制。

当然，首先明N ] 9 ^ h U r [确“政委I c ?”职权职责定位，= R r :“政委”实际就是公司r _ f Z %派驻到各个业务部门的人力资源管理者和h M & f 1 ~ @ F q价值观管理者，主要协助各个业务单元经理做好员工思想、员工发展、人才发掘、能` w 0力培养等方面的工作。

“政委”的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为。

▌政委的职能定位

1、从人力T % q +资源视角出发参与业务部门管理工作，给出有效的业务部门的人力资源解决方案；

2、向人力资源职能部门反馈人力资源政策、人力资源计划进程和有效性；

3、协调员工关系，反应员工诉求，调查培训需求；

4、制订并执行业务部门的人力资源年度P + R p T @战略规划和业务规划紧密结合起来，“政委”要有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；要有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人M V t q ，总部人力资源由传统人事部门逐步向人力资源专家中心和人力资源共享中心转变，而业务中心人事部门成为业务中心基层“小政委”的归口管理部门，也是一线人力资源前线指挥协同部门。

面向客户的“政委组织体系”，其运行操作模式一般有两种：

一种是“业务隶属型”：即“政委”归所在业务x q q 9 m z b部门管辖，人力资源部只q F u a负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。

另一种是“派驻代表型”：即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，E 7 c k H D ! 9其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源x @ ( V A 0 R y部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。

举个例子，某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后_ W期随着管理层级增多将考虑派驻形式。

5、政委体系的制度设计

为解决“政委”成为业务部门经理的“附庸”问题，在制度设计上赋予“政委”职位为部门副部长管理层级，采取交叉任职的方式，部门经理兼任副“政委”、“政委”兼任部门副部长，这样一方面可以有力地实现与业务的高度融合，另& ] ; M 8一方面可以实现a T b x R M A一种制衡机制。

“政委”与业务部门行政经理、部门技术经理们成为一个领导集体，重大决策必须采取民主F = 1 2 2 4集中制的方式解决。5 ]

“政委”在行政上由业务部门经理领导，考核在业务部门，但是在业务上由总部人力资源部指导，管理上实现双报告线，实报告线是业务部门经理，虚报告线是人力资源部经理。

总的来说，“政委”与业务主管是一种作用力和反作用力的关系，“政委”要经常站在业务主管一号人物对立的立场来想问题，形成一个组织或部门最+ 3 b y ^ .大X ! 2 1 B的、契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。

“政委”的具体作用与价值是：推动领导与员工间的信任融合；创建基于公司价值观V k 6 p ` # k的部门文化L I r V [；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提Y o [ &供业务支持。这些作用O : )集中体现在融入中心工作和人力资源战略落地两} $ g C k ~ 1个方面。

6、政委体系与三支柱架构

政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，（从这角度来看，“政委”基本上融~ 5 ^ M z合了HRBP角色的内容）

1、政委：这是人力资源内部与业务经理的纽带，既能帮助业务部门更好地维护员工关系、协助业务部门w 1 6 N f ; l经理更好使用人力资源管理制度与工; u t W } 8 t p引用、员工发展、- : q C ` , V r薪酬福利、组织绩效、员工关系和组织关{ 5 - ! s S }系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性的建议和设计有效的解决方案A v M 7 { R N，为公司变革服务。

3、人力F : . % G k 5资源共享中心：是在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资 u # u l f ) A 发放、档案信息等基础工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外包来实现。

7n + F s t 4 , q、政委体系运行的意, T s d 7 O j义

1、“政委体系”的运行使人力资源中心工作回归战略7 V w + n n导向。

通过政委体系的构建，总部人力资源能够跳出原有繁琐的具体事务C A G (操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划，通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作，最终实现企业战略的落地。要做到这一点当然不容易，有三个要求：

首先，能理解战略。总部人力资源工作必须理解公司战略，并能及时感知公司战略对人力资源的要求和对人力资源工作的要求；领} 5 l # I ! ! ;悟公司高层的战略意图，并能实现关k 3 & v A y联发展、动态变化；

其次，能熟悉业务。必须要熟悉业务、了解企业的员工、了解企业的客户与利益相关者，并站在企业的战略、经营、业务、员工和客户角度来思考人力资源~ R E E问题；

第三，能战略落地。必须要有制订战略的人力资源规划的能力，以及支持 A X企业战略落地的人力资源专业? u h f管理能力。

2、“政委体系”的运行使客户价值导向在公司内部和外部有了活的灵魂。

由于“基层政委”在业务部门参与其日常管理与运行，一方面可以实时地感知和管理员工的需求，另一) b 5 z 0 6 | =方面可以实时地感知和管理一线业务需要，并将两者整合及时提出客户化人力资源解决方案，从而实现人力资源与业务工作服务增值。

通过这一体系7 ( f = F m 1的建设，变传统管x a o c控模式为客户服务模式，同Z 4 |时，实现人力资源战略的落地和业务的紧密耦合，也真正实现了战略驱动、客户价值驱动，尤其是确立了内部客户的理念与思维，使得人力资f 2 n z源迈向新的台阶。