三流的企业卖产品，二流的企业卖品牌，一流的企业卖标准。谁制定了标准，谁就掌握了话语权，谁就能站在了产业链的顶端。华为历经30年发展，就从一个注册0 t b ! ( P 8 资金2万元的小微企业，成长为年营业额超过85000亿的中国企业佼佼者。 作为一家经营通信X a = 9 ] & L设备的企业，华为N X N打败了爱立信、诺基亚、北电、贝尔、朗讯、阿尔卡特等海外巨头，在无线，有线，传输，数据通信等方面实现全面领先，成为通信领域当之无愧的王者。华为也是国内人心所向的超一流企业。 而在国际上，华为也成为了与苹果、高通等比肩的全球巨7 8 + m K无霸企业。

如今，华为已然成为众多企业学习的标杆，很多企业在深入研究华为、学习华为。其实，从管理方面来说，华为值得大家学习的地方有四个因素：

一个英明的领导人

大多数企; z i g u (业家都有梦想，但是梦想归梦想* 4 ) - 7 . }，实践是怎么做的？就是另外一回事，任正非是一个不折不扣的践行家，不光8 M & 4能够想到，一定是身体力行的去做到。

\"任正非在我的心中是个胸怀大志、高 e n瞻远瞩、大气、舍得、低调、简朴的人。\"李新娟老师表示，1999年，任正非洞察到通信行业的走势，招聘和培养最优秀的员工，给最好的报酬，为华为最好基础力量做储备。2018年，美国抵制、打压华为。但是任正非提出，美国打压什么，华为就做什么。打压芯片，华为做出了\"海思\"F D d 3。这样成果的获取，是基于华为多年的人才技术储备、十几年前的提前布局。

任正非的大气和舍得表现在哪些方面？华为刚成立时，给员工一年涨7次工资。1993年左右，技术研发的员工一年能涨11次工资。前华为某事业部人力资源总监李新娟说自己在1999年加入华s ] n ! 8为，第一年年末，除了正常工资，华G K F c ! ` Z ?为还发了4C z K D 4 # D A c万块钱奖r ) 5 ` # 1金，同时还给予了2.8万的股票。

任正非有一点影响着全体华为人，第一! O i o I ? u v是任正非的能力、魄力，带领大家一& W n , }起r ^ T S 0行动；第二是他的大气和舍得，愿意和3 e ( c 1员工分享; ` | / { y : Y成果，员工对公司无条件信任，全力支持公司的行为和行动。

\"全员配股\"是华为重要的管理策略。全员配股，一举三得。一是保留了人才，二是解决公司发展需要的资金0 r I O，三是把所有w W G i U人才变成股东，跟W j T _ w $ V 7公司一起发展壮大。任正非创立的全) . 3 _ 3员持股模式，开创了企业管理的先河。试问：在这种方式下，哪位员工不努力去干呢？

华为的伟大，Q n ! % 不仅仅在于他的快速z t k ? 3 /扩张，还在于他高瞻远瞩，定位清晰。十年磨一剑的海思就是他认清自我、居安思危的重大c - [ ; i f `举措。我们需要更多华为这样有护城河、有无可替代产品的独角兽企业，而这更需要有远见卓识、胸| ; a怀阔大的企业家。对于一个企业，赚钱是必不可少的；对于一个民族，只会赚钱，则必将没落。

一个杰出的干部队伍

华为之所以在国内和国际市场表现优秀J p _ O I x , U Y，并形成坚强的团队战斗力，其干部选拔和培养方法起到了决定性的作用。在华为的不同业务部门，不同的管理层级，干部选拔用的是同一套标准，以保证各层级的干部能够具备v v m % U r决断力、理解力、执行力和人际连接力。

华为有一套干部选拔P w v N的标准、程序和独特做法 , 只有绩效前25%的人可以当干部。华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时; e z候，大家采用的是5 J 4同一g q 5 7 * k d套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。

另外，华为每年都会对干部进行末位的淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰1) F x 90%I & Z z ] `的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都C m ( @ S U K C *是强势执行的。

一个高效有序的管理机s : o i j b V c制

毋庸D u ) = Q w N - t置疑，作为一流` j 9 5 D C | `企业的华为，其拥有的一流管理水平，成为无数企业争先h d E Q k F v 6 L恐后学习的对象。学习华为，已成为了国内企业管理突破的必修课。华为公司提倡流程化的` ; e 4 2企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建= s { ) b % L j设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中P 0 ~解放出来。

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重{ ; C ( B复的、简单的、大量的工作模版化，建立对& 9 r } 5 i f O d应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流; w K程I] ) ? t j w / )T的方式进行固化，从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。

华为在IBM的帮助下，1998年开始实施IPD，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。华为的IPD主要由固化的5 5 t W ( g @结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

任正非要求：\"员v 2 E m ? Y工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。\"那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简Y p b S X r : T ;的目的呢？

华为通过v d ~ $\"何人、何处、何时\"3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立@ u h W 0 O %即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量。

一个高凝c t d j ` . M聚力的企业文化

华为能够一直保持活力，就是因为其领导者和管理团队始终处于自我批判中，以保持组织与文化的驱动力。在研究. T {华为的过程中，我们看到了这30年来华为不断创造着自己的信仰体系。

华为信仰体系的基石是企业文化所产生的观念性力量，即传播知识与思想的力量，这是一种容易得到一致拥护的路径。华为在企业文化方面是强势的，任正非也非常重视，并强调：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。华为的企业文化体系是推动华为打造全球竞争优势的重要因素。

华为基本法，以及一系列的文件、规范等这些又来自任正非的「T 5思想云」和「思想雨」，其本人对自己的角色定位也是：30多年来主要七成务虚、三成务实；主要T 6 =在学习、思考、交流、传播。华为也正是凭借着自己的文化，逐渐做大做强，华为从科研水平、资金储备、这些方面都是在国内同行业领域中的一流企业。正是华为的企业文化，让华为无论是员工还是企业本身都充满了竞争力，这样一个时刻保持忧患意识，保持积极向上、坚持自主创新的公司，永远不N S E 6 Z ] L n会落伍，永远不会被人们忘记。

最后，总t m 8 B * 3 C N z结强调，一流的企业，不仅有一流的管理更应该有一流的产品。一花独放不是春，在这五彩缤纷的信息社会，没有百花齐放是不可能的，我们要坚持开放合作共赢，坚持与全世界公司共建生态，共享生态，坚定不移地拥抱全球化。