企业建设团队并建立团队间的相互信赖是非常不容易的。但唯其不易，才更需要领导人的高度关注。幸运的是，历史在这方面提供了许多丰富的教材，让后人可以不必亲历刀光血雨，就能从前人的经验教训中去体会学习。
东汉献帝建k Z .安五年（公元200年），中国北方的两大军阀袁绍和曹操在m f H官渡展开了长达八九个月的大会战$ { 7。双方都很清U U .楚：这将是一场你死我活的斗争。
无论双{ B q h r f方的军事实力和所处的战略地位，曹操都处于下风。想不到，会战的结局跌破所有人的眼镜：投入战斗人数仅两三万人的曹军竟然大败多达十余万人的袁军。袁绍最终仅带着八百骑逃回河北，从此一蹶不振，抱恨而终。官渡之战成为曹操跃登中原霸主的关键之役，同时也成n u s O ] K N L了中国历史上以少胜多、以弱克强的著名战役之一。
袁绍大败因为团队运作失灵
为什么结局会是这样？是哪些必然和偶然的因素造成了袁绍的团队失灵？竞争成败$ q v的关键究竟在何处？
官渡之战七年后，27岁的诸葛亮在隆中向刘备简要地分析：“曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。”诸葛所谓的“人谋Z D $ 3 [”，当指战略、智慧而言。曹操机智过人，麾下又是谋士如云，计如泉涌不足为奇。但反过来看，袁营中也R ( e d [ 6不乏能人，他手下的许攸、郭图、审配、逢纪、田丰、沮授等，都是当时有名的智士。那么，从组织运作的观I F k w g 7点来看，袁绍的团队出了什么问题？袁绍本人的领导出了什么问题？
当袁绍发军s 8 +南下时，曹操聚集文武重臣商议对策，当中孔融和荀彧有这样一段论辩：
孔融：“袁绍势大，不可与战，只可与和。”
荀彧曰：“袁绍无用之人，何必议和？”M q ) x C n
孔融：“袁绍士广民强。其部下如许攸、郭图、审配、逢纪皆智谋之士；田丰、沮授皆忠臣也……何谓绍为无用之人乎？”
荀彧笑曰：“……田丰刚而犯上，许攸贪而不智，审配专而无谋. T # J / @ 4 h W，逢纪w 6 W y ! | `果而无用：此数人者，势不相容，必生内变……纵有百万，何足道哉！”
孔融默然。
荀彧原来就是从袁绍阵营投奔曹操的，对袁的人马最了解。袁营其后发生的一连串内讧，果然验证了他的判断：
最有远见也最忠心的田丰，在大战前因直言忠O C o h i 4 -谏被D 6 ? z 8 T R 下狱，最终被逢纪谗言害死。
同样忠心耿耿的审配在军情紧急之际，将许攸子侄收捕下狱，逼h s x G ) S ( 5得许攸临阵叛逃曹营。
郭图用谗言逼走了袁绍手下大将张郃、高览。
实际上，战事相持到十月时，曹营已经绝粮，必须向后方的许昌紧急求援。但袁绍手下的谋士许攸一反叛，并向曹操献计烧掉袁军在乌巢的粮草后，整个战局随之翻盘，急转直下。这是官渡之战最后的胜败关键所g 8 m u Y & 3在。推原论始，袁绍的军事失败，显然原因在他的团队失败、领导失败上。
曹操的头号智囊郭嘉说袁绍“外宽内忌、多谋少决”、“听谗惑乱、是非混淆”。袁营谋士虽多，但多相互攻讦，反观曹操手下的荀彧、荀攸、程昱、郭嘉、满宠、刘晔、吕虔、毛玠等人才都能各安其位，从无相互谗害。因此曹操可说是拥有真正的班底，真正的团队。
领导的沟通方式决定下属的行为模式( V F E
为何这两位领导人的手下会有这样的差别？再加深入探寻的话，似乎可从他们的领导和沟通模式上看出一些端倪。
现代谈组织行为的[ M p &教科书，多把小团体的沟通网络分为三种形态：树状、轮型和星型。
树状的沟通模式是依循正式的组织体系，比较严谨，却也僵固；轮型是以领导为沟通的核心，打破层层传递的限制；星型网络则鼓励所有成员都要主动和其他人沟通。
以沟通风格而言，轮型比较凸显领导者的信息垄R q 4断地位，星型则较能让所有成员享有参与s W # S 5 _ y S P和满足感。至于哪一种模式较佳，是难有定论的，具体要看当时的情境、组织气候和领导人的风格而定。例如，战时可能较需要树状结构的速Z : p度，平日则不妨多鼓励星型模式，以* O J 8 X塑造参与感和团队精神。
袁绍的沟通模式显然比较偏向树状或轮型。亦即：他会随机、个别征询& 2 u w部属的意见，同时部属也会个别向他反映意见，但部属彼此之间少有坦诚的横向沟通，而C W [ ~袁绍也很少采取众议方式来作决策。他本人既是个“有选择的倾听者”——只听他喜欢听的，Z d + i S T对逆耳忠言一概不采纳——又是个容易混淆是非，用一时结( G X U 5果来入人于罪的冲动型领导人。这种领导风格和沟通模式造成的直接后果是：袁的部属产生了“我只向老板负责”、“只要老板满意就行，别人无所谓”的意识和心理] q 0 r h X j _ {契约。久而久之，由于资源的排挤效应，大家都要想办法逢迎老板，以便得到赏识和信用的机会。接着——
当意见被采 ~ s K ! $纳，就要想尽办法让自己的意见（而非团体的决策）成功，或谎报成功。万一失败，就想法子嫁祸于人。
如老板采纳别人的意见，便千方百计暗中阻挠，等着看别人出洋相。
上述二者都是人在功利性的树状组织中为求出头而容易产生的行为。如此陈陈相因、恶性循环，自然形成了袁氏公司虚矫不实的企业文化，以及其后无可挽救的大败局。
对照来看，曹操多半会将一个议题透过众议来让K t X } 5 | I大家相互辩难、分享智慧，以便得到最周延的思考。此外，曹操颇有容T 1 p ! q G t V人的雅量，能控制自己的情绪以容纳“刚而犯上”的人才。
曹操“理人”而不是“管事”
但最重要的一点可能是：曹操不光依“事功”来奖罚，而且能赏识具策略性、团队性的行为。
公元207年，曹操不B g y + - 9理曹洪等人的劝谏，q t r i出塞远征乌桓部族（今辽宁朝阳附近）。结果虽然S l h a 5 h n O取胜U h ` Q B m u P m，却也吃了不少苦头。回到易州基地后，他便赏赐行前= n { D ! 1 ` , c曾劝阻过他的人，承认自己只是侥幸成功，不足为法，并希望大家不要因意见不被采[ p x L T纳而不敢建言。
意见不被采纳都能得到奖赏，因此大家都能勇于提案，也不必相互妒忌。曹营中一旦形成决议，就再没有第二种声音或阳奉阴违，而能一致向目标努力。久而久之，曹操奖励的是人、团队、过程，而不仅仅是事、明星、结果。于是他的班底自然而然地成形了。
皇帝也需要班底，这班底指的不是私人的亲信，而是能真心协作的团队。马基维利主张让臣下相互斗争，君主好掌握所有的信息，防止部属们勾结造反，这在中世纪连V H p ) Q X * b年Z { ` [ x u C 0战争、“信息即权力”的年代或许有理，但在信息技术高度发达的现代，任何一个小团体的老板都不应再靠垄断信息来驾驭团队，而应该将“管事”的心态调整到“理人”上头。只有靠健康的沟通模式) ) a : g =，才能让班底成员之间既有意见的激荡，又能共享愿景，成为真正的团队。假如袁绍能认识到这一点，官渡之战的历史，甚至整个中国的历史，可能就要改写了。
（作者：王其鑫）
（田龙华c u 3 A }摘自《山海经人生纪实》）