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本文来自微信公众号“鹰眼牛”（ID:Eagle_Bull），作者：名川资本 王求乐

【题记】伦丁（Don Valentine，1932-2019）投出了苹果、EA、甲骨文和思科。他个性鲜明，有提携VC后辈的美名，是美国VC业当之无愧的教父之一。在他逝世百日之后，谨撰此文纪念这位伟大的风险投资家。

提纲：（一）早年（二）创业（三）巅峰（四）投资方法（五）人生哲学（六）传承

瓦伦丁有些怪癖，偏爱绿色墨水，从不喝咖啡。即便年事已高，瓦伦丁说话仍像以前的纽约街头小子，直来直去。

他给人第一印象是简单粗暴，会突然打断你的话，直接跳到他的结论上。然而，千万别被他迷惑了，瓦伦丁向来眼光独到，行事往往出人不意，喜欢在左冲右撞中拿到他想要的投资条件。

(三) 巅峰

风险投资因创业而兴，随创业而衰。进入八十年代，日本人开始崛起，在半导体、消费电子、汽车、娱乐诸多方面赶超美国。整个美国笼罩在阴影下，自我怀疑的气氛很浓。瓦伦丁也有些迷失，市场的热点似乎消失了，创新的动力严重不足。

然而，机会往往藏在“低谷”里。

• 艺电（EA）

很少有人会为创业谋划十一载，怪杰霍金斯（Trip Hawkins）从1971年开始，就开始琢磨要创业，只是还不知道做什么。

那一年，他入读哈佛大学，捣鼓了一个棋盘游戏，从中意识到游戏行业藏有商机。大约也在这个时间，他在好友家中瞥见一台小型计算机雏形，这让他憧憬计算机是否能在每个家庭普及。

霍金斯生在中产之家，父亲是电子工程师，母亲是音乐家和艺术家，他们给了霍金斯电子知识和创意上的启蒙。早熟的霍金斯在哈佛主修战略，但他有些不务正业，花了很多时间补充计算机和企业经营知识，开始打磨创业的想法。然后他前往斯坦福攻读MBA，这里是创业的沃土，他和同学思考过电游发行的作为新方向，但感觉市场机会不成熟，公司最长活不过五年。

1978年从斯坦福毕业后，霍金斯刻意选择去苹果工作。此时苹果只有50名员工，这让霍金斯很兴奋，他为Apple II所倾倒。霍金斯来苹果可不是为了卖命，他牢记自己的创业使命。他视乔布斯为导师，从导师身上他得到很多启发，改变了不少旧观念，学到了信心和意志。霍金斯在苹果咬牙苦干，一呆就是四年，亲眼见证苹果由50雇员的小公司，发展成4000员工、年收入10亿美元的500强企业。苹果在一年多之前IPO，作为战略与市场总监，他持有的员工期权足以衣食无忧。

该干点自己的事情了！时机已经成熟，他终于决定要做PC（个人电脑）游戏。市面上已有几家类似的公司，包括雅达利、Broderbund，他不想落后。霍金斯认为软件公司都将开发人员视为奴隶，在苹果的工作让他认识到创意的重要性，他要将开发人员奉为艺术家，希望能激发他们的创造力。

他给自己的项目起了名字，叫做“惊奇软件”（Amazin’Software），但还没有完整的商业计划书。

霍金斯在飞机杂志上读到过有关瓦伦丁的文章。文章提到一个轶闻，瓦伦丁很不友好，其态度如此强硬，竟致一位年轻的企业家上门路演时，紧张得晕倒在地板上。霍金斯从来不信邪，他琢磨着，像瓦伦丁这种纪律严明、作风硬朗的思想家，如果能成为公司董事就实在太幸运了。一想到瓦伦丁还是苹果的投资人，霍金斯决定必须见见瓦伦丁，谈谈自己的点子。

获悉霍金斯在苹果的出色业绩，瓦伦丁爽快地答应会面。霍金斯忐忑不安地到达沙丘路办公室，苹果此时正忙于Lisa计算机，他有点担心，瓦伦丁也许会敦促他继续履行工作，等到苹果新品发布完成再说。

“你应该立即退出苹果，”瓦伦丁斩钉截铁地说，“先到我这里办公，场地免费！”

投资雅达利和苹果后，瓦伦丁对计算机的应用市场，有了更为深切的看法，预感视频游戏的需求非常广。霍金斯给他留下深刻的印象，这是个天才！他从其身上看到了希望和光芒，决心将年轻人置于自己的翼下。

瓦伦丁只提了一个条件，他有优先投资权。

霍金斯旋风般辞职，1982年4月他离开苹果，红杉办公室驻扎了四个月，完善他的创业计划和公司战略，雇用第一批员工。临近年底，霍金斯开始为公司张罗融资了。

由于对估值存有分歧，瓦伦丁和霍金斯没谈拢。狡猾的霍金斯，冲到隔壁KP（Kleiner Perkins Caufield ＆ Byers），拜尔斯（Brook Byers）和初出茅庐的的杜尔（John Doerr）为他设定了更好的价格。

自己孵化的鸟儿，却要飞去别人家。大是大非面前，瓦伦丁向来不含糊！他软化了立场，以KP的报价为基础，吃下100万美元额度，留给KP和赛文罗森基金（Sevin Rosen）各50万美元的跟投额。

瓦伦丁告诫霍金斯，自己只是投资人，不会告诉霍金斯应该怎么做：“我先说清楚，最好你比我更懂开公司，不然我要你有何用！”

接下来的岁月，二人碰撞不断。瓦伦丁希望霍金斯为信念而战，他对年轻人的鞭励时刻在侧。霍金斯并不舒坦，有时感到很沮丧。但他最终还是承认说：瓦伦丁是人生最重要的导师，是让他“苦苦修行的刚毛衫（hair shirt，忏悔和苦行者所穿）。”

Amazin’Software品牌无法注册，此时，经员工提议，霍金斯选定“艺电”（Electronic Arts，也称为 EA）为公司的新名称。

1983年春天，艺电发布第一批6款游戏，产品如唱片般精心包装，设计师的身份像音乐家一般被印制在封面上，游戏画面极为精美，令玩家惊艳不已。首批游戏有三款进入电游世纪榜，其中一个成为当年的爆款。此后，艺电和体育明星合作，推出一系列授权体育游戏，经久不衰。艺电还创新了经营策略，抛开中间渠道，直接对接零售商，成为首家制作和发行兼备的游戏新锐。

1989年，艺电上市，三年内市值攀升至20亿美元，成为美国娱乐业的一颗巨星。

• 平行基金

风险投资依赖两大要素，除了资金，就是项目。

瓦伦丁最初的网络，除了投资圈“那伙人”，一大关键要素，是在仙童和国民半导体为其效力过的销售大军。他们陆续加入硅谷新创的企业，瓦伦丁的触角覆盖整个湾区。

激励这些老朋友，绝对是个艺术活。瓦伦丁相信屁股决定脑袋，遂提出一个新概念，如若项目获得他的青睐，他保证推荐者可以同等条件投资入股。这个策略很有吸引力，此时再以个人之力投资股权，往往不再现实；创始人更欢迎机构投资者，他们不仅口袋深，而且资源广。

实现这种安排的具体方式，是建立“平行基金”（Side Funds）。有别于只吸纳大型机构投资人的主基金，这种丛属性质的基金，出资人主要为瓦伦丁的门生故旧。这个基金平行投资瓦伦丁的项目，却既不收取费用，也不抽成利润。

到了1990 年代，他已经拥有一群可靠的核心外部合伙人，理念相同，经验丰富，知管理，懂创业。外部伙伴带来源源不断的新线索，还能帮助指导年轻的企业家。

• 甲骨文（ORACLE）

瓦伦丁很少公开谈及他对ORACLE的投资历史，联系到ORACLE的江湖地位，这显得尤其不同寻常。

ORACLE霸占了全球数据库市场半壁江山，毛利极高，这是创始人埃里森（Larry Ellison）数十年耕耘的结果。

1944年，埃里森出生于单亲家庭，被亲戚收养，在芝加哥长大。养父是俄裔犹太移民，常常带他参加犹太教活动，埃里森并不喜欢。十二岁那年，埃里森无意间得知自己的身世，深感痛苦，从此在压抑自我和狂放不羁间摇摆，他的一生结婚离婚好几次。

埃里森在大学读物理，期间养母患癌病逝，令他心灰意冷辍学了。他带着女友来到加州，希望改行做医生，拯救母亲那样病人，但没能找到学医的门路。

因为攻读物理，他学会了编程。和女友结婚后，他靠程序员工作打发时光，不停地换东家，花钱如流水，婚姻在维系七年后宣告失败。离婚后的埃里森重新振作，他决心要活出个人样来！

埃里森加入录像带设备制造商Ampex，从事音视频存储软件研发。在这里，他结交了两位新同事米纳（Bob Miner）和奥茨（Edward Oates），日后成为新公司的合伙人。

埃里森已经被数据查找和处理工作折磨很久了，没有合适的软件能一劳永逸地解决批量数据处理问题。他和同事们查到一篇名为IBM科学家科德（Edgar Ted Codd）的论文，描述了关系数据库管理系统的原型，埃里森读后豁然开朗。

埃里森深为惊喜的是，IBM尚未将此技术投入大规模商用。他立刻决定基于IBM的技术，构建自己的软件系统。1977年，埃里森说服米纳和奥茨，共同发起“关系软件股份有限公司”（RSI，Relational Software Inc.），也就是今天的ORACLE。

这是一项浩大的软件工程！产品极其复杂，要兼顾客户的各类使用场景，除了IBM之外常人不敢挑战自己。为了养活自己，埃里森被迫外接一些零活，对外提供开发外包服务。三个创始人带着同事们通宵达旦地工作，两年后终于发布了他们的第一版。Oracle的第一版于1979年11月交付，吃螃蟹的客户是美国军方和CIA技术部门。这是世界上第一个商业化的SQL关系数据库管理系统。

ORACLE的技术是个创举，企业从此可以在多类型计算机上存储数据，用户可从台式机访问，这意味着经理们今后能便利地检索公司情报，再也不必依赖程序员了。其产生的效果，和网景浏览器（Netscape）对互联网的影响一样大，网景让普通人脱离程序员，轻松实现上网，与ORACLE异曲同工。因此，ORACLE一经推出，就迅速取得了成功，引发了企业计算领域的一场革命。

甲骨文成立之初，完全依赖三个创始人的积蓄，没有风险资本的支持。ORACLE产品很热销，起初现金很充裕，埃里森其实无需和VC费口舌。

此时的硅谷，热衷半导体和硬件，相当于今天国内的“硬科技”，无人对软件感兴趣。埃里森揶揄道：“我们（如果）进入风险资本家的办公室寻求资金，唯一的可能是，他们会搜我的包，确保我出门时没偷走最新的《商业周刊》。”

埃里森对风险投资业一贯出言不逊，1994年他发表过主题为“风险投资只说不”的演讲，对VC业大肆批评。

天使投资家卢卡斯(Don Lucas)，就在埃里森的附近办公，垂涎ORACLE已有时日，他终于等到了好机会：公司联合创始人奥茨因为闹婚姻，分割财产时，必须有人为公司估个价，于是转给卢卡斯1.9%普通股。

转眼就是6年，埃里森不得已向VC弯下了腰，这次轮到瓦伦丁来和埃里森打交道。公司发展迅速，人员众多，应收款占用了资金。埃里森决定引入新的资金，瓦伦丁由此入了局。

瓦伦丁被介绍给埃里森的时候，ORACLE还只是公司的产品名称，埃里森既不那么自信，也不懂如何包装自己和企业。

瓦伦丁发现，埃里森的生意并不划算：公司从事软件定制业务，按项目交付，相当于按小时卖人工。二人对话的重点在于，能否定义一种产品类别，开发标准化产品，然后将其大批量出售给硬件厂商。

瓦伦丁于1983年4月资助了甲骨文。他的投资，有一个前提：瓦伦丁将花时间在公司的营销上。

谈判条款的时候，埃里森与瓦伦丁别上了劲儿。埃里森发现有一个条款，规定投资人有权派驻管理者取代创始人，进而有权收购创始人的股份。他对此感到很凶险（“Mephistophelian”）。

瓦伦丁看中企业软件这个新市场。大型软件开发原本是个系统工程，敬畏IBM在企业市场的垄断地位，很少有人对企业软件感兴趣。ORACLE选中了空白地带，避开IBM的强项，专攻数据库软件。公司的产品，可以帮助客户获取所需的信息，实现快速决策。

瓦伦丁感到，埃里森比其接触的任何人都更了解软件：“用大白话来说，他很懂！对我而言，他是硅谷历史上最好的CEO。”

ORACLE是微软之后，第二个拿到VC资金的软件企业。考虑到微软并不缺钱扩张，因此ORACLE投资之举，创造了软件投资的先河，标志着风险资本从计算机硬件跨入了软件业。

ORACLE于1986年在纳斯达克上市，为瓦伦丁带来滚滚财富。

瓦伦丁对甲骨文很满意，称之为这是他最喜欢的公司之一，因为他赚了很多钱。“其创始人的洞察力和敏锐度使它成为有史以来最伟大，经久不衰的科技故事之一，”他意味深长地表扬说：“我很敬佩埃里森那样的创始人，即使偶尔出错，他也毫不隐瞒！”

埃里森则以矛盾的心态，看待自己的投资人瓦伦丁：“他可能很粗鲁，说话令人反感，但他的业绩真不错，只是他会问许多尖锐的问题，这个人一直让人印象深刻……他爱讲真话，尽管确实容易惹毛好多人。”

瓦伦丁维持了自己的体面，他对埃里森和ORACLE很少有过微词。风险投资家即便吃了多大的苦头，也往往保持风度，这是成功商人的不二法门。

如今回头再看，埃里森终于承认VC自有其存在的价值：风险投资家不仅带来资金，还带来了“从产品到招聘以及企业家自我提升等各方面的见解。”

• 思科（Cisco）

瓦伦丁不是思科的创始人，而是思科的再造者。

投资苹果，为瓦伦丁带来了空前的声望。即便此后投资LSI和EA，足以称王称霸，他还需要更大的突破。下一个苹果在哪里？

他遇到了思科，一个夫妻老婆店，由斯坦福大学IT管理员莱恩（Len Bosack）和桑迪（Sandy Lerner）夫妇创立。

莱恩背景深厚，宾夕法尼亚大学本科毕业，于DEC任职工程师。1979年，他进入斯坦福大学计算机系攻读硕士，毕业留校负责管理本系计算机设施，其中之重要工作，是代表斯坦福大学参与建设美国国防部牵头的“阿帕网”（ARPAnet）。军事需求是科技发展的重要推动力，阿帕网项目旷日持久，系现代互联网的原型。

桑迪本是计算机发烧友，她读完政治学本硕后，来到斯坦福大学转读统计学，终于和计算机沾了边，毕业后也留在斯坦福大学，管理商学院的计算机设施。

经朋友介绍，莱恩和桑迪一见倾心，不久就结婚了。桑迪漂亮大方，咄咄逼人，在男性主导的计算机世界，她显得格外突出。在桑迪眼中，莱恩温和体贴，堪称完美男人，是桑迪认识的“最干净”的计算机男生。

夫妇二人最为烦恼的事情是，两个系之间的计算机局域网互不兼容，无法线上互诉衷肠。为此他们想到了开发路由器，以连接校内的局域网，自动实现数据传输。为了突破技术障碍，莱恩和电子工程系的程序员柯克（Kirk Lougheed）一起合作，他们参考了本校研究员耶格尔（William Yeager）和贝托尔斯海姆（Andy Bechtolsheim）构建的“蓝盒子”路由器原型。

莱恩和柯克夜以继日，改进蓝盒子的源代码，最终设计出多协议路由器，这是一种高速、便捷的数据传输设备，成功地连接了校内数千台电脑，搭建成第一个真正的局域网。这种新型路由器，较之市面上的所有产品，性能最好，成本最低，性价比极高。

开发工作最忙的时候，莱恩鲜少陪桑迪，桑迪满腹怨言。但她很快扭转了态度，项目进展顺利，她很有商业头脑，敏锐地嗅到了商机。桑迪鼓动莱恩成立公司，将这项成果商业化。

斯坦福大学断然拒绝了夫妇的请求。按照学校的规定，只有学术人员才有科研成果产业化的特权，普通员工是不被许可的。

1984年底，被激怒的桑迪无所畏惧，拉着莱恩注册了思科系统公司（Cisco System），Cisco的名字取自旧金山市名（Francisco），其徽标正是该市金门大桥。

桑迪和莱恩孤注一掷,抵押房屋，透支信用卡，为他们的新公司筹措资金。莱恩和柯克期间借助学校的实验室，继续改进路由器产品。

1986年，思科出售了世上第一批多协议路由器。一年不到，公司销售额就增到每月25万美元。

曙光在望时，斯坦福大学发难了。学校认为夫妇二人未经许可，擅自窃取了莱恩在校的工作成果。斯坦福要求他们将成果和利益全数归还。这项纷扰持续了很久。

但订单却滚滚而来，需求出乎意料的强。为了跟上公司的发展，1987年年初，思科聘请格雷夫斯（Bill Graves）为CEO，还招聘了一位CFO。格雷夫斯是个物理学家，有一定的学术地位，他的加入，缓和了公司和斯坦福大学之间的关系。他推动公司和斯坦福达成和解，思科支付15万美元赔偿金，清除了前进路上的巨大炸弹。

桑迪已经在大范围接洽风险资本。思科业务发展飞速，需要补充更多资金。可惜，没有投资人对思科感兴趣，或是对公司的知识产权纠纷望而却步，或是对夫妻档合作关系心存芥蒂，更多的人则担心市场太过狭窄。

瓦伦丁对市场的看法截然相反！

据说他是夫妇两接触的第76个投资人。他已经投了苹果电脑，预感计算机需要以某种方式联起来，此后投资了3Com，对网络发展有了进一步认知。3Com由以太网发明人梅特卡夫（Robert Metcalfe）博士创办，生产计算机网卡等器件，从而将电脑挂上了网，但还不能实现所有设备的互联互通。思科恰好解决了该问题，路由器让各种协议的设备相互对接，实现实时的信息交换，打造真正的互联网基础设施，瓦伦丁知道它将为互联网铺平道路。

互联网正以惊人的速度增长。1984年，思科成立之处，互联网上大约有上千台主机，到了1987年底联网的设备已近3万台。到了今天，电子设备几乎无所不联。正如瓦伦丁所说，思科“满足了网络世界迫切的需求。”

当时，美国发生了一件事儿，IBM和几个小贝尔都在东海岸开设了办事处，他们需要将信息发送回西海岸总部的大型机。这是光速一般穿越东西部的信息包，但是系统无法识别这些数据包应该存放到哪个终端和大型机，系统发生严重的地址信息冲突问题，这就是著名的“广播风暴”。如若海量计算机接入，系统就会彻底瘫痪。

瓦伦丁说：“这就是为什么我认为思科的机会如此之大：他们的产品能以光速将数据包准确送达目的地。”

瓦伦丁去思科考察时，公司也就十来名人员，连像样的工厂都没有。办公地点位于阿瑟顿小镇的一处私宅，因人来人往，经常受到邻居的投诉，直到后来警察将此处查封，思科才更换新地点。思科此时正设法组装第一批产品，调试一经完成就发送给客户，机柜尺寸很大，大批棕色的卡车往返送货。

瓦伦丁看到几位身投心入、充满激情的企业家。他感到思科的起步非同寻常，正在不断发生的事情也更不寻常！他亲眼目睹到这群人动手打架，他还未曾经历过这种事儿。“这帮人很火爆，意见很激烈！”瓦伦丁回忆说。

但是思科所解决的问题的性质，问题的普遍性和市场规模之大，使他感到兴奋，这正是他一直在苦苦寻找的东西！

桑迪和莱恩个性很互补，这原本是个好现象。然而桑迪与人沟通容易情绪化，莱恩也完全不知什么是管理。瓦伦丁见到桑迪的第一面，就直言不讳地敲打说：“我听说，你就是公司全部问题的根源。”

瓦伦丁所投的项目，有的团队看起来几乎不可能成功，苹果为其一，思科则为第二家。

市场太诱人！瓦伦丁决定赌一把，红杉投资250 万美元，得到思科29%股份，交易于1987年底完成。瓦伦丁很有把握，他将能帮助桑迪和莱恩一起前进，“只要给我们一个巨大的市场，那种吹哨的工作，对我们来说是小菜一碟。”

和斯坦福的纠纷，在瓦伦丁作投资决定时已获解决，瓦伦丁的重心是管理。对创始人夫妇的能力，瓦伦丁一直不放心，想要自己把控思科的大局。

投资之后，他很快做了一件事：聘请了一位出色的销售副总裁埃格（Terry Eger），以5.1%的思科股权作为酬劳，以解决公司的销售短板。埃格一步入公司，就感受到这里的气氛很尴尬，桑迪与她自己聘请的CEO水火不容，她和瓦伦丁的关系也不佳。

埃格来自大红大紫的王安公司，王安电脑是华人的骄傲，曾经一度要与IBM一决雌雄，创始人王安博士1986年返回祖国时候，邓公亲自接待他。埃格行事独立，意志顽强，这种品种有助于销售工作，但对思科此时的紧张局面，几若催化剂。

终于，桑迪夫妇和格雷夫斯的冲突爆发了。为换取瓦伦丁同意解雇格雷夫斯，桑迪和莱恩将他们的投票权委托给瓦伦丁，红杉由此掌握思科64%的表决权，埃格自然也站在瓦伦丁一边，经由他的提名，瓦伦丁没费吹灰之力得以担任思科董事长。

掌握了公司治理的大权，对瓦伦丁而言意义非同小可，他可以按照自己的思路，重新塑造思科。路由器市场急速发展，思科前途无量，他必须投入更多的精力，确保公司不会跑偏。为了应对公司管理上的挑战，瓦伦丁先是同意撤下格雷夫斯，换上昙花一现的硅谷老将萨特克利夫（Chuck Sutcliffe），半年后又选中摩格里奇（John Morgridge）担任新的CEO。莱恩担任首席技术官，桑迪担任客户服务副总裁。

摩格里奇54岁，曾在霍尼韦尔（Honeywell）工作20年，担任市场和规划副总裁，此后两个创业科技公司做高管。他知道自己将要面对的，将是难以驯服的创始人夫妇，还有负责销售的实权派、董事会成员埃格。埃格对谁都不畏惧，除了一对一的会面，几乎不参加摩格里奇主持的会议，他讨厌官僚和形式主义，全部的精力都放在销售工作上。

好在摩格里奇有瓦伦丁的足够信任，他走上舞台稍稍站定，瓦伦丁就大幅减少在思科的露面，逐渐淡出这里的日常事务。刚一上任，摩格里奇即着手建立员工培训体系。他的办法很特别，连瓦伦丁也感到很“奇特”。他将房间摆满折叠椅，每一列六个，中间只留出窄窄的过道。然后他请经理们落座，“欢迎使用CISCO号飞机，” 摩格里奇开口道，“您正坐在飞行教练区，本教练现在的位置，今后人人都得坐！”

在摩格里奇领导下，思科的管理迅速走上正轨。埃格负责的销售工作，开始突飞猛进。他先后攻克了波音、摩托罗拉、花旗、GE以及刚刚分拆的贝尔公司中大多数订单，思科短短时间就垄断了全美路由器市场。从1988年只有35个员工、区区500万美元收入的小公司，到1989年底 170人、收入近3000万美元的新兴科技企业。

1990年2月，思科上市，市值为2亿多美元。

IPO之后，公司的业务继续快速发展。但内部纷争没有消停，桑迪和众人日益格格不入，一再与瓦伦丁和其他高管起冲突。当矛盾无法调和的时候，瓦伦丁和董事会只能决定开除她，莱恩决定辞职，夫妇二人抛售了全部的股票，再未踏入思科的大门。

1991年，摩格里奇已经57岁，他给自己制定了一个目标，只干到思科收入突破十亿美金那一天。他不想到了65岁时，还要每天管业务。

候选的竞争者有一大把，埃格是个大热门，他劳苦功高，资格也老，和瓦伦丁关系也最铁，深受董事会的信赖。出人意料的是，瓦伦丁一口否决此提议，他对思科期望很高，公司将会变成巨无霸，新的CEO不可只是打打杀杀的将军，更应是个政治家，“有能力打造强大组织的人，而非个人英雄主义者！”

确定出局的埃格此时表现了他的大度，开始主导遴选过程，他想找个自己人。这不仅能弥补他心中的遗憾，还可在瓦伦丁身边安插个耳目。

得来不费功夫，恰好风险基金MPAE合伙人找到埃格，索要钱伯斯的联系电话，“我投的公司需要人，圈里说他很能干。”埃格耍了个滑头，没把钱伯斯的电话交出去，他向公司推荐了钱伯斯（John T. Chambers）。

钱伯斯是个销售和管理全能的天才。MBA毕业后，前往IBM从事销售工作数年，得到充分锻炼，然后加入王安公司，一直做到二把手。钱伯斯在王安公司一干就是八年，恰好经历了公司的过山车。高科技企业很刺激，从鼎盛到没落，有时也就一瞬间。

瓦伦丁召见了钱伯斯，开头就给了客人下马威。他请钱伯斯把其他家的offer（录用意向）亮一下，钱伯斯稍一愣神，瓦伦丁已掰着手指头，一五一十说了个遍！他顿了顿说：“你应该跟我干！”就这么一锤定音，把钱伯斯征服了。

钱伯斯具备管理高科技公司必备的全部技能，最重要的是他有过失败的经验，瓦伦丁非常看重这一点。

1995年1月，钱伯斯继任CEO，带领公司登上互联网之巅，突破市值5500亿美元，一度是全球市值最高的科技公司。红杉当初的投资，已价值连城，瓦伦丁成为大赢家。

思科可谓瓦伦丁苹果之后最为艰苦显赫的一战，是瓦伦丁最自豪、却也惹起最多争议的项目。胜者为王败者寇，在控制权争夺与改造公司两条交错的轨道上，瓦伦丁双双完胜，思科发展成为首屈一指的科技巨人。

面对争议，瓦伦丁从不示弱。他有自己的理由，瓦伦丁总结说：随着业务增长，公司的团队必须成长或更替，“我们倾向于认为，建立一个公司需要一种管理技能，而管理一个更大的公司则需要另一种管理技能。很少有人同时具备这两种能力。”许多企业家根本无法完成这一转变。

钱伯斯总结瓦伦丁这一经典之战说：“他是一位很强、很有力的领袖，给你设置很高的目标，并期望你能实现！”

（四）投资哲学

瓦伦丁押宝的是赛道，而非赛马（bet on the racetrack, not the jockey）。

瓦伦丁给人们呈现的，不仅仅是眼花缭乱的投资硕果，还有他富有争议的投资方法论：“我的兴趣是投资于专注一个大市场，并解决具体难题的企业。”

对投资策略的强烈见解，对资本过剩和项目同质化（me too）之隐患的看法，瓦伦丁成为沙丘路上的统治者。

• 选择大市场

瓦伦丁寻找正在转型的巨大市场，来建立伟大的公司。

他认为，只有伟大的市场，才能诞生伟大的公司。他曾长期从事营销工作，对市场有敏锐的洞察力，对行业趋势形成独特的看法，遂以“赌市场”为拿手好戏。投资于市场需求潜力巨大的公司，比投资于需要创造市场的公司，实在好太多！

瓦伦丁认为分析市场要比判断个人容易，研究行业，观察数据，你就可以确定产品或服务是否有市场。瓦伦丁分析，管理层可以换，市场却是雷打不动的（People you can change, but you can\'t change a market.）！

同创业者会面，瓦伦丁有句口头禅：“谁买单（Who cares）?” 多数成功的创始人，创业的原动力是解决自己遇到的难题，梦想着把痛点解决好，他们的兴趣点，永远都是解决问题，创造产品。

瓦伦丁五十年如一日，努力打造超大规模、价值连城的企业。他比对手们率先预测到个人电脑（Apple）、数据库（Oracle）和路由器（Cisco）市场的降临，从而押对了宝。退休后的瓦伦丁，在斯坦福大学进一步解释了他的策略：“我们从不（赌人），我们始终聚焦在市场，包括市场规模、市场动态、竞争格局”。

这种思路，挑战了以罗克（Arthur Rock）为首的大多数风险投资家。罗克的哲学是赌人（Back the right people），他经常表达的观点很有代表性：宁愿投资一流的团队、二流的创新，也不愿意支持二流的团队、一流的创新。另一个老牌投资家戴维斯（Tommy Davis）表达的更露骨：“整个事情绝对取决于创始人，只可根据人的能力来评估投资成功的可能性”。

市场前景在瓦伦丁投资决策中的权重，远高于其它要素：“我们将风险分为四类：人员风险，市场风险，产品开发风险，和财务风险。我们必须充分了解这些风险，并接受它们，否则我们不会投资于任何公司。而其中我最不愿意承担的，就是市场风险！”

显然，这场讨论永远不会有赢家。

• 延伸上下游

瓦伦丁的具体打法又如何？

“我的立场一直是，找到一个伟大的市场，从中打造一连串的企业。”

运用这种模型，其实只需回答两个基本问题：一，如果某个初始的市场非常大，那么哪一个市场有可能由此被激活？二，由此而论，哪一类公司和哪一家企业，最能凸显自己的价值?

瓦伦丁的投资哲学植根于他在半导体企业的销售策略。在有限的资源下，必须精心选择如何配置资源。瓦伦丁说：“缺钱，意味着了不起的纪律。”他要求所投的公司将资金集中在一个赛道，不要太过于发散。这和伟大领袖的思想，本质上是一辙---集中优势兵力，各个歼灭敌人！

瓦伦丁从自己熟悉的半导体行业出发，思考自己的投资路线。处理器的小型化，低廉化，计算能力的提高，必将带来应用领域的变化。

他选中的切入点，是计算机的家庭娱乐应用，先投资了雅达利，证实了家庭和个人市场的潜力，其成功增强了瓦伦丁的信心，为投资苹果电脑提供了支撑。

对苹果的投资意义重大，激活了瓦伦丁的“市场”策略。他针对苹果用户的痛点，围绕着围绕着计算机产业链，陆续布局了各种周边外设，包括打印机（Printronix）、磁盘驱动器（Tandon和Priam） 、磁存储（Dysan）、鼠标、图形操作等等，合计投入700万美元，回报高达2亿美元。

瓦伦丁曾经总结，几十年的投资生涯里，他从未偏离半导体和计算技术这个大赛道，从芯片，到电脑与周边，再延伸到软件、通讯，直至互联网。

• 投早不投晚（Timing）

以市场为导向的投资策略，关键要素是时机，瓦伦丁所聚焦者，在于早期阶段：“如若来的太晚，那就不如弃权。”

我们不妨引用计算机软件为例子。瓦伦丁接连错过数据表格处理器VisiCorp，和文字处理软件商MicroPro。既然未能第一个进去，瓦伦丁宁愿放弃这些新物种。

瓦伦丁之所追求，是参与创建公司的机会。初创企业，乃一张白纸，对其经营理念和公司个性的塑造，譬如，养成节俭朴素的习惯，商业上更有进取心，强有力的执行等等，均尚为容易。公司一旦走向快速扩张和成熟，个性便已确立了。

瓦伦丁并不认为这是在强加意志，投资人与公司之间不存在对抗关系，“我们充其量是一个伙伴，但主要是啦啦队长。”

早期投资的另一大好处，这也是我本人体会很深的，是拥有可进可退、控制风险的从容。瓦伦丁习惯的做法，是在企业极早期投入，根据公司业务的发展，分阶段追加投资。这种办法固然很笨，却在不确定性和回报最大化之间，取得了折衷。这种游戏规则，企业家和投资人终极压力往往皆化为释然，实际上是极为高明的办法。

遇到需要止损时，瓦伦丁坚决有力。那些不达预期，接连错失里程碑的企业，瓦伦丁毫不犹豫踩刹车！

• 关注边缘

每逢瓦伦丁谈起历史学，就只有一个话题，他所反复提到的美国历史学家，名字叫做特纳（Frederick Turner，1861-1932）。

特纳对美国历史之形成，所作的深入浅出的分析，被称作“边疆学派”（Frontier History，也叫边缘学派）。当时很多美国人仍视自身为欧洲移民，尚未形成“美国人”身份认同。

特纳扭转了这种思想，他创造了一门新学问，叫做边疆史学。特纳认为美国西部拓疆史就是一部美国史，他提出：美利坚土地上的人就是美国人；美国人在边疆西拓、移民西进的运动中，所体现的自我奋斗，开拓与创新精神，以及迸发的个人英雄主义等等，是美国精神的体现！

大约在读书期间，瓦伦丁就研究过特纳的理论。转至西海岸海军基地服役后，他对这一理论所产生的实际后果，有了切身的感受。瓦伦丁对比东西部，波士顿及周边缺乏现代电子原创产业，徒有一流的高校，圈子太过理论化；加州虽然远离美国东部心脏，工业发展反而更朝气蓬勃。

瓦伦丁深受特纳的启发，认识到西部将大有可为，从此决心移民加州发展今后的事业。再度转战风险投资行业时，他画了个圈：投资不出南加州。

数十年过去了，瓦伦丁的见解如今仍有意义。除了微软和亚马逊少数巨头，大多数顶尖的科技企业，均聚集在硅谷周边，这绝非是一种巧合。

瓦伦丁进一步发展了特纳的边疆理论，非常重视移民人才，将其从地理概念拓宽到人才范畴。瓦伦丁和红杉的投资，很多项目创始人，诸如雅虎，PayPal，YouTube，PaloAlto Networks， Aruba Networks等等，都是美国海外的移民创办的。《福布斯》专栏作家分析说，全美一半以上的独角兽企业皆有移民参与创办。

瓦伦步子迈得其实还更大，他选定的Sequoia两个接班人，莫里茨（Michael Morris）和列昂力（Doug Leone），分别来自英国和意大利！

• 容忍失败，分享成功

国人将“创业投资”（Venture Capital）译成“风险投资”（Risky Capital），虽不确切，倒很传神。

瓦伦丁愿意承担精心计算的风险，失败是这项工作的常态。

每周一早8点，他和合伙人齐聚一堂，讨论新项目，审查老组合。基金确定了两条不成文的规则：一是要做出正确的决定，而不是证明自己才正确；二是议事简单直接，发言不要超时，最好别长于“90秒”。

瓦伦丁想让投资工作保持简洁。他努力创造充分讨论的氛围，决策是民主的，却未必是票决的传统方式。尽管虽然每个项目由不同的合伙人牵头，但所有合伙人需要对每个项目的成败共同负责，必须充分辩论和审视人人手上的拟投标的。

辩论通常很激烈，项目总有各种瑕疵，信任和取舍尤为重要。

一位印度合伙人说：“如果有人站出来，敲着桌子说，坚决要投他所相信的那个小公司，其他人就得让道…… 当有人坚定地说他热爱那个创始人以及那个创业故事，数据和其它都变得微不足道。”

允许这种自主权，是因为初创企业的真正品质，往往难以衡量，“正如无法衡量创始人是否具有这些品质：视野清晰，热爱产品，拥有激情，兑现承诺。”投资毕竟是一个非常感性的过程。

有时讨论会超出问题本身，雄心勃勃的年轻合伙人，免不了与老一代合伙人起争执，就会被提醒道：“我们这儿，谦虚者才会赢。”瓦伦丁奠定了人人分享荣誉和利益的文化。

如果项目不达标，瓦伦丁就迅速止损，甚至关闭无望的企业！瓦伦丁估算过，他投的项目有二成左右是此结局。尽管听起来很严苛，但资金毕竟是委托人的钱。

瓦伦丁第一只基金的年化收益高达51％，将标准普尔指数收益率4.8％远远抛在后面。他的第二只基金表现更好，收益率蹿到71％。同期成立的KP，也不甘落后，取得了极大成功。沙丘路的VC双雄，红遍硅谷。

红杉和KP的早期基金回报（数据 -《VC：An American History》）

暴利吸引了大型资本的注意力。法律的修订、Nasdaq的开启，打开了闸门，大型机构投资人的资本蜂拥而入。到了1980年代，投资于美国风险投资行业的总资金池在显着增长。VC行业竞争日益加剧，抑制了基金的回报，和其他人一样，红杉的盘子越做越大，回报却急剧下滑。江河日下的瓦伦丁，感觉资本过剩了。

多年以后，当他扳回颓势，着意和几位彼此熟悉、关系融洽的出资人问及此事，对方竟然轻飘飘回答说：投资VC行业，比起投资债券和房地产，要有趣得多！

沮丧透顶的瓦伦丁很无奈：“你的工作是思考，别人不过是在找乐子！”

• 学会提问

做好投资的基础，是学会问问题：

“我们事先并不知道正确答案是什么，因此我们很在意企业家思考问题的方式和过程。我们的决策高度依赖直觉，完全是一种科学的艺术（the fact that it\'s done in a scientific area doesn\'t make it scientifically）。”

瓦伦丁告诫年轻人，要想提问合格，就别超过20个词：“学会以某种方式提出问题，这为企业家提供了一个思路，解释他想做什么，需要多长时间，谁是竞争者，以及需要多少钱才能打败对手…… 很多项目，我们都无法真正理解那些答案，但我们还得努力提出问题，解决问题。假如投的的公司倒闭，我们就得复盘，我们总是试图了解错过了什么，哪些问题没有问到，哪些答案我们没理解。”

虽然容易找到团队的盲点，但通常并不要求创始人面面俱到，瓦伦丁只希望他们表现出很强的学习力。

像乔布斯这样虽然所受的教育不多，大学都没有读完，却是一个不折不扣的询问机器，恰为瓦伦丁所欣赏。

• 注重讲故事

评估创始人，瓦伦丁尤其看重其讲故事的能力（storytelling）。

他开玩笑说：“如果有人说想变成百万富翁，我必然打瞌睡；若是他想赚5000万，我就能提起神；假若他想赚10亿美元，我就会接茬说，‘我们马上来谈谈！’”

瓦伦丁并不在意创始人是否名校毕业，在所处领域是否具备经验，他考察创始人时主要看重两个要素：产品能力（或技术水平）和营销能力。

讲故事是这个世界的重要组成部分。瓦伦丁说，讲故事的艺术非常重要，学习讲故事至关重要，因为这就是资本运作的方式！在他投资的所有企业里，他认为乔布斯是最能吹的营销专家，而营销的重要性被人们低估了。

瓦伦丁做过“名片测试”的游戏。

有一次，初创企业的三位联合创始人拜访瓦伦丁，CEO花了很长时间，却也没能解释清楚公司究竟要做什么。实不耐烦的瓦伦丁，决定给予他名片测试的机会，开口建议：“我给您十分钟，请在名片的背后，写下您们的商业计划，然后我们重新开始！”。当他回到会议室，三个创始人已能将名片的背面写的密密麻麻，第二次路演非常顺。

瓦伦丁自身，也精于此道。他的口无遮拦，不但是缘于坦率的性格，其实也不失为一种高明的营销手段。这种争议性，总是让他成为媒体追逐的话题人物。若是搁在今天，信息发达，舆论汹汹，恐怕是会吃亏的。

柳传志先生也一直强调表达力，他有个著名的把式论：“光说不练假把式，光练不说傻把式，能说能练真把式。”

（五）人生哲学

瓦伦丁曾将其经典之语，在官网与众分享。研究瓦伦丁先生并不难，他鲜明的个性，深刻的思想，从媒体铺天盖地的报道中也能感受到。

• 学会倾听

瓦伦丁是个倾听者，一生都遵循多听少讲的艺术！

风险投资人士故作很忙，眼睛仿佛长在手机和电脑上，怠慢了千里迢迢而来的创始人，这有违瓦伦丁的原则。他为此很固执，每到召开董事会，就在门口摆上一张小桌子，没收每个人的手机与电脑，只允许携带笔和纸。

即便如此，瓦伦丁观察VC们并没学会更聪明，“董事会最大的干扰，来自其他投资人，他们比管理层说的还要多，而不是认真听。”

是好奇心把瓦伦丁带到了乔布斯的车库。即便瓦伦丁到了七十多岁，仍旧保持住他的好奇心。“我仍然对二十多岁的技术人员，如何以一种高度非常规的方式看待世界，并希望以自己的方式，而不是别人的方式来构建产品，而深深着迷。”

他反对先入为主，一上来就对人做判断。乔布斯创造“个人电脑”新事物那会儿，还是个大一辍学生，在很多人那里吃过闭门羹，唯有瓦伦丁和他进行了认真交谈。

你必须听所有人的话！从乔布斯那里，他听到了个人电脑这个概念，和瓦伦丁对家庭娱乐市场的偏爱，不谋而合。他忽略了乔布斯的怪异外形，欣赏乔布斯的信念，将高深的电脑产品平民化，推向家庭消费市场，对比数十万美金的DEC电脑，苹果只卖几千元！

“我一生中只认识两个卓有远见的人，硅谷公认他们有远见，一位是仙童的诺伊斯，一个则是乔布斯。苹果是世界上最有价值的公司，它的产品颠覆了人类的工业，将计算技术带入家庭、口袋、手腕及更多地方。”

• 简单朴素

瓦伦丁言行简单朴素，处世坚持原则。

他只是在谈条款时不动声色，让人捉摸不透，国民半导体的老同事麦克纳（Regis McKenna）描绘说：“只要他想和你做买卖，就会锱铢必较，不讲情面。”莫里茨总结了一句话：不感情用事，不容易软化。

很长时间内，他和合伙人开放大厅里办公，没有自己的独立办公室。

瓦伦丁把投资者托付给他的钱，看得重若泰山。参加董事会时，他从活页夹中取出文件，将夹具推回给CEO，大声训斥：“这种夹子要花钱，请把钱花在刀刃上！”

朴素到极致是幽默。《福布斯》早年讲了个小笑话：前往红杉申请实习的男生，面试之后，将被导引到厕所，他可能会发现小便池中，有一枚25美分硬币，捡起此币的申请人，将能得到这份工作。

瓦伦丁说话不拐弯抹角，不惧怕开罪于人。他排斥跟风，倡导独立的思考和判断，他是硅谷常年的批评家，对硅谷曾经盛行的抄袭之风狠批猛挞。

瓦伦丁出身贫寒，和同行的精英做派很不同。他凡事简单直接，不重教育和门第，讲究实用主义，接地气是他对所有人的第一要求。

瓦伦丁缺乏与人相处的热情，却对与之共事者竭诚尽力。他不苟言笑，说话不紧不慢，冷静有力。言谈中总是露出下排牙，仿佛在提醒他的听众，这是一位领袖和强人。

• 头号敌人

惹怒瓦伦丁，日子不好过。

他有个头号敌人，名为拉拉赫（Bill Lerach）的诉讼律师。拉拉赫声名显赫，告倒过安然和世通。此人找过瓦伦丁大麻烦。

这位律师很聪明，他发明了一门新生意，专替小股东打官司。他搜集各种真真假假的所谓证据，推定上市公司违反了《证券法》，遂代表小股东发起集体诉讼，被告者不仅有公司，还包括其董事及管理层。

此类的麻烦，瓦伦丁遇到不下十次，其中三次是拉拉赫所为，追究他身为董事的“失职行为”。拉拉赫的本质是勒索，费尽周折和试探之后，律师亮起他的底牌：“要想摆平这件事，请予赔偿700万。”一旦美金到了手，他和原告三七开。拉拉赫和他的律所席卷之大，很快成为VC行业的公敌。

但这种找茬儿的行径，早晚都会撞南墙。拉拉赫连连得手，驾轻就熟，形成了套路，竟有恃无恐，当捕猎新目标时，荒谬得竟连原告的名单也照抄，也不通知这些老“客户”。拉拉赫得意忘形，终于触犯了《证券法》，犯了商业欺诈罪。

瓦伦丁抓住敌人的致命伤，如愿以偿地将其送去蹲监狱。。接下来的故事，更让瓦伦丁惊跪了膝盖。他回忆说，拉拉赫与其律所认罪，当判刑时，法官竟允许拉拉赫自行参观和选择去哪一所监狱服役。瓦伦丁解释说，拉拉赫是民主党的大金主，和白宫关系密切，“他是总统的客人”。

但从此，拉拉赫再也没挑过红杉的毛病。

（六）传承

• 建设合伙人队伍

随着基金的成长，瓦伦丁开始扩充人手，不断引入新的合伙人。最早加盟者，是仙童两位老部下罗素（Gordon Russell）和拉蒙（Pierre R. Lamond）。

罗素先于1979年加入红杉，他原在仙童半负责军品销售工作，把芯片卖给“阿波罗”登月项目，后来担任药企的高管，瓦伦丁请他开辟医疗健康投资战线。KP凭借医疗领域的布局异军突起，他们孵化的基因泰克（Genentech），克隆出胰岛素，获得空前的成功，瓦伦丁不能不眼红。

两年后，拉蒙德也加盟瓦伦丁。拉蒙德曾在仙童负责产品开发，然后与斯波克一起重振了国民半导体，他是国民半导体的CTO，因此在红杉仍旧专注半导体，并成为瓦伦丁信赖的顾问。拉蒙德精力旺盛，在硅谷被誉为“最努力的VC投资家”。

瓦伦丁寻找合伙人的标准很简单，他从不以传统的方式看重教育背景。他的标准有两条：一是具备专长和经验，二是足够自信！

瓦伦丁正在打造的组织和环境，十分扁平，没有人可以向其他人下达命令，分配任务。但合伙人严格划分了专属领域，成为该领域的行业专家（proxy），提供意见和建议。瓦伦丁很看重创业公司出来的人员，尤其是产品设计、应用工程、产品营销、外包制造方面的专才（functional experience）。

瓦伦丁相信，投资决策过程需要高度自信，合伙人必须能够接受公开挑战，勇于接受这种挑战，关键时刻能够证明自己站得住脚。

瓦伦丁不惧合伙人意见与之相左，他希望团队背景互补，讨论时总有对抗和反对派。决策过程往往缓慢又麻烦，应该穷尽所有问题的关联性。“这是一项苏格拉底式技术的业务，首先您必须弄清楚相关的问题，然后再问这些问题。您必须围绕自己的目标，来理解这些答案。但您不能永远独自做到这一点，这只需要更多的人。”

本着这个思路，瓦伦丁的雇用决定很大胆，其中最不平凡者，也许是对莫里茨的招募。

莫里茨（Michael Moritz）生于英国威尔士犹太难民家庭，在沃顿商学院获得MBA学位之前，他曾在牛津和宾大攻读历史。莫里茨没有随波逐流，如大多数MBA为投行或咨询公司效力，他选择加入《时代》杂志，成为一名记者，迅速学会了讲故事。他拥有记者的本能，从不退缩，他和别人合著的《与兄弟为伍》，揭露克莱斯勒的管理乱象。此后被派驻南加州，从而找到新经济的源动力，成为乔布斯最信任的媒体人，通过《小王国》著述了硅谷最红火的苹果公司的创业史。

1984年，莫里茨对罗克（Arthur Rock）做了深度报道，将风险投资家首次推为《时代》封面人物。他对VC产生了兴趣，但是要想为瓦伦丁工作，还不是一件容易事儿。莫里茨索性辞了职，创办VC通讯杂志，曲线救国。到了1986年，他终于说服了瓦伦丁，收下自己为小徒弟。

雇用一名记者为投资人，让罗素感到很疯狂。瓦伦丁却不在乎，莫里茨让他联想到乔布斯：“他们都是极具侵略性的提问者，”VC的基本功就是提问题，乔布斯始终是个穷追不舍的提问者，活像一部抽水机，莫里茨则是瓦伦丁见到的第二人。他要对莫里茨赌一把！

莫里茨略显温和，却极具洞察力，他会出其不意提出刁钻古怪的问题，非常深刻，创业者稍不留神就会露馅。

莫里茨没有让瓦伦丁失望。短短几年就成为出色的投资人：1993年，他预见到PC行业外包的趋势快要爆发，力主投资了伟创力（Flextronics）；两年之后，他又决定投资雅虎，打造了在线媒体新帝国，这是他的重大突破，同一年他还投资了Nvidia芯片，这是今日AI计算领域的巨擘；一发而不可收，接下来他赌中了PayPal和Google，对Google的投入成为他人生的高光时刻。

鉴于其骄人业绩，英国女王伊丽莎白二世于2013年册封莫里茨为大英帝国爵士。莫里茨是个足球迷，他为曼联爵爷弗格森教练撰写的《领导力》（Leading），在同类中是我读过最好的一本书。

比莫里茨晚两年接受瓦伦丁指导的，是火辣的意大利人列昂力（Doug Leone）。1968年到达纽约州时，他只是来自热那亚的11岁男孩。意大利移民对接下来的命运一无所知，“真”和“假”两个英文单词都不认识。

“我十几岁的时候就在船上打工，炎炎夏日到来，我像猪一样浑身臭汗，”列昂力回忆说，“在船上我可以望见俱乐部游泳池里的小孩子，年轻人在那追女孩，我鼓励自己说：‘让我们今后商场上见，你们正在犯错误，所以给了我机会。’”

要强的列昂力很快就克服语言关，成为名副其实的学霸，先后在康内尔、哥伦比亚和MIT三所藤校读完书。他曾在SUN和惠普从事销售和管理工作。他给瓦伦丁盲打了电话（cold call），于1988年加入红杉，与莫里茨一起迅速晋升成为合伙人。

列昂力列师承瓦伦丁最彻底。有人将瓦伦比喻为鳄鱼，他静静倾听，在等待中一跃而起，将你的想法撕得粉碎。列昂力同样直率和犀利，他喜欢反复诘问、挑战创业者，测试其内心是否足够强大，观察其品格是否足够坚毅。

列昂立曾在会议一开始，就劈头盖脸地质问他的客人辛格勒（Tony Zingale）：“你对经营创业公司了解多少？”他们争吵了十分钟，然后列昂立宣布：“很好，现在我知道你很聪明，我们可以进入正题了！”

风险投资工作竞争激烈，危机四伏。比起养尊处优的本土人，移民更有野心，更敏感，更雄辩。贵为瓦伦丁的接班人，列昂力却坦言：“让我前进的原因，主要是恐惧。”

• 未来

风险投资行业，终究是“人”的生意（people business）。合伙制企业的一大弊病是接班人问题。众多VC机构的“传宗接代”，鲜有人顺利过渡者。

有生之年，瓦伦丁已将基金打造成硅谷首屈一指的老品牌，他希望自己的遗产永远长青。瓦伦丁培养和观察莫里茨和列昂力，已有时日。固然自感精力尚且旺盛，他认为两位年轻的合伙人，日渐成熟，走出了自己的路子，接连投出大手笔，证明了自己。

是时候交棒了，他决定。

1996年，六十四的瓦伦丁卸任红杉资本的管理职务，退居二线，交棒给莫里茨和列昂力共同管理基金。这是一种“房谋杜断”的组合，两人个性互补，配合默契。

瓦伦丁大幅减少抛头露面。在有限的公共场合，他总是花白的头发，穿着标志性的休闲西服，蓝色衬衫，浅色裤子，说话时仍旧慢条斯理，露出标注性的下排牙。

接下来的日子里，他继续参加合伙人会议，更多是作为一个旁听者。他绝少再表达意见，即便碰到他不喜欢的项目，瓦伦丁也极力克制，不再插手基金的日常运作。期间，他只做过一件大事，帮助红杉决定进入中国，成立中国分支。

从那时迄今，他的基金又经历了两次权力更迭，如今掌权的是第四代。基金继续进行了许多成功的投资，Google，Zappos，LinkedIn，YouToBe，Whatsapp，AirBnB，一个接一个，在中国做得也有声有色。可是挑战也越来越多，Facebook错失得很窝囊，Twitter，Uber，Snapchat都没能抓得住。

美国时间2019年10月25日，瓦伦丁走完了他的八十七年人生，安静地离世。

瓦伦丁传奇的一生，参与了两大里程碑：硅芯片的诞生，和风险投资业的发展。瓦伦丁不仅是风险投资界大师，还是科技界最直言不讳的观察家，硅谷的最具威望的资深政治家之一。

他出身平凡之家，靠自我奋斗而崛起，继而提携了自我奋斗的新一代。其丰富的管理经验，敏锐的洞察力，锐意进取和创业创新之气质，给今人留下不尽的故事。

每个时代，都有自己的英雄。纵然我们所处的时代，与瓦伦丁的岁月已不尽相同，但他的精神，将永远激励年轻的投资人。

向伟大的投资家瓦伦丁先生，学习，致敬！

（全文完）