本期提要
1.企业的组织架构中透露了哪些关键点？
2.为什么说企业的产品、服务决定了企业的组织形态、管理形态？
3.企业产品的用户分析需要关注什么？
企业的组织架构
第二部分是企业的组织架构。我一直强调组织架构是一个结果，不是一个原因。比如全球五大科技企业，它们的组织架构是完全不一样的。
- 谷歌是一个以数据为核心的企业，所以在它的组织架构中，所有的东西都是围绕数据，所有的信息都是公开的、透明的。当年谷歌是怎么打败微软的？就是利用数据，在搜索行业中，数据就是核心。
- 苹果最核心的是做产品，做一个手机需要摄像头、需要扬声器、需要面板，每一环节分给不同的团队去做，做出来之后组装成一个手机，它需要的什么，是中央集权的、高效率的指挥能力。谷歌为什么有这么多分支，因为它需要通过很多环节去拿数据，它看似很分散，看似无组织，但是通过数据把大家连接到一起。
- Facebook就很简单了，就是以用户为核心，它的所有组织架构都是为了服务用户，使用户产生黏性。
- 微软，以及传统的亚马逊，都是以部门为核心、以业务为核心，组织架构跟传统商业一样。但是每一个架构都有它的合理性，都适合它所在的行业，同时是不可复制的。
为什么谷歌到现在做不出来手机，因为它的架构决定了它每天关注的都是数据，你让它做个零部件它想的也是数据。很多时候不是说企业不想做或者做不了，而是企业的基因决定了一切。所以用谷歌的企业架构去做手机，不可能做好。
苹果为什么以前做得很好，现在做得不好了，因为它从创始人掌舵变成了职业经理人掌舵。职业经理人想的是什么？想的就是每年多分红多赚钱，他跟创始人是不一样的，创始人想的是如何让基业长青，让这个企业能够100年不倒。
所以最终我们还是要回到产品本身，产品决定了企业的组织形态、管理形态。
比如说生产一个摄像头，5道工序和20道工序肯定是不一样的，或者说简单的工序跟复杂的工序是不一样的。所以我觉得我们不能只是观察到这些表面的架构，还是要深入地分析是什么决定了它的架构。
从这个角度讲，每个企业都有它的宿命。到目前为止，我们其实没有看到有哪一个企业能够真正自我革新，从部门的角度看，所谓的自我革新其实只是换了人，包括当年的通用汽车公司也只是在原有模式下进行了调整。现在让奔驰、宝马学特斯拉的这种产业分工模式，是不可能的，同样一个东西，特斯拉的制造成本只是奔驰的一半。为什么奔驰做不到？因为它受制于整个生态链和产业链。
商业模式的用户分析
另一个所有企业都必将面对的很重要的问题，就是用户。用户分为两种，第一种是2B（面向企业）的用户，这种用户相对来说很好分析，就是投入产出比最大化，很简单，要求就是产品质量要过关，要卖得便宜。
比较难分析的是2C（面向个人）的用户。对于用户的分析跟对于别的目标的分析一样，也分为两个维度，空间上和时间上。用户为什么难分析？因为空间上它是很复杂的、多样化的，时间上又是在不断变化的。我们在分析时可以从这两个角度出发。我们看每个月的活跃APP排名，排在第六、第七的基本上每个月只有5%的人在用它。也就是说，大多数企业的生存是为了5%的人，所以我们要去分析这个企业的产品行不行，你不用管大多数人用不用它，就算只有5%的人用它，也搞清楚这些人是谁、是了为什么用它。
罗永浩的锤子手机失败了，不是因为它的定位、它的策略有问题，而是因为做硬件实际上没那么容易，不是说找几个供应商就可以，要有自己的核心研发，它是一个持续投入的体系。但罗永浩有一点很聪明，他为什么在微博上跟粉丝对骂？
因为他知道锤子手机的目标用户就是那些希望与众不同的、叛逆的人。因为罗永浩本身的标签就是叛逆，所以他就是要找那5%的叛逆的人。大家身边肯定都有这样的人，他的观点跟你不一样，不是因为逻辑上不一样，他就是想跟你不一样，他就是想体现自己的价值。所以很多产品最终要找到什么？找到那5%的精准用户。
城市分层的视角
另外一个分析视角，对于中国人来说，就是一线、二线和三四线这样的城市分层视角。
这种分层并不是说三四线城市不高端，而是因为不同的城市分层对应不同的用户群体，从一线城市对应的10%，到二线城市对应的20%—30%，再到三四线城市对应的50%—60%。微博爆发的真正原因是什么？微博的用户其实有超过70%是三四线城市的人，这些人的社交关系是比较狭窄的，信息来源是比较受限的，所以他们最喜欢用微博。另一个关于城市分层的分析案例是什么呢？就是当年对OPPO的分析。我曾公开地表示，我觉得OPPO的发展已经触顶了，为什么？大家过年回老家，会发现农村的墙上都贴着“买手机用OPPO”的标语，它都卖到农村去了，还能往哪卖？它的渠道已经下沉到底了。
所以我们分析很多企业和产品，一定要站在三四线城市的角度。如果一个东西已经在一线城市火起来，那它在三四线城市也一样会火。你在一线城市吃什么穿什么，三四线城市一样有，开宝马车跑到县城觉得自己很厉害，结果发现遍地都是保时捷，没什么障碍。
所以在分析一个东西时，你可以看它是不是在一二线城市刚开始火，如果是刚开始火，到最后它一定会在三四线城市火，它一定还有很大的一块机会；但是如果它已经在三四线城市火了，这个产品就到头了，千万别去追高了。
所以用户的定位和用户阶层的分布，是很重要的。在这方面，拼多多做得就很好，虽然它不知道谁是在乎低价的人，但通过一起拼这种形式，通过社交关系找到了自己的用户，所以它的设计是很聪明的。它最核心的就是找到了目标用户，实现了精准的营销，这一点是京东、淘宝都无法做到的。
所以一个产品的成功，第一，定位要准确，就是做的东西跟你的定位符合；第二，要能找到目标用户。拼多多出了那么多负面的新闻，但是并没有妨碍它在一段时间内爆发，因为用户群体足够大，爆发的持久性就会很强，所以拼多多的业绩还是超预期。拼多多最厉害的地方就在于它通过社交关系找到了它的精准用户。
消费者行为的分析
用户的分析其实主要分三点，第一，所有的用户都是在乎新鲜感的；第二就是虚荣心；第三就是从众心理。
苹果在2013年最危机的时候干了一件事，挖了巴宝莉的总裁，发布了土豪金手机。那时候上海很多人开始用小米和OPPO，但是苹果在三四线城市大爆发。苹果真正好就在那个时候，为什么呢？因为苹果手机在三四线城市已经变成了一个社会身份的象征，吃饭的时候手机往桌上一放，苹果，这证明我能买得起5000块钱的东西。手机不像汽车，买了新车只有停在路边的时候别人才看得见，但手机随时都能看见。
所以当时苹果不管有没有创新，一定都会卖得很好，因为80%的人不在乎苹果到底有什么创新的地方，他们只知道这是一个最高端的东西而已。
要满足虚荣心最核心的是什么？是要漂亮、好看，所以苹果手机大的、有效得突破都来自外观的变化，汽车行业也是这个样子。汽车行业未来很大的一个创新实际上就在于外观创新。现在的汽车都太难看了，帕萨特10年没有变化，为什么？大家不能只看到现象，要问原因是什么？原因就是机会，汽车过去依托于模具产业，一套模具投资下来就是几千万、上亿，注定了它的折旧周期会很长，因为大多数模具是不能随便换的，所以想要改变这种情况只能靠什么？3D打印。
大家不能只看这个现象，现象背后隐藏着巨大的机会，所以从此你会相信3D打印一定会有大机会。而且一项技术得普及顺序一般是从航天航空，然后到汽车，许多航空航天领域正在使用的技术，未来就会应用到汽车领域。特斯拉现在大量采用3D打印的东西，就是为了做得好看。
我觉得我们做研究，首先一定要相信一点，就是柯南说的，一切现象背后都是有原因的；第二，相信所有东西都是可知的，你要相信最终结果是唯一的。如果你是一个不可知论者，你没法做研究。虽然世界是不可知的，但你一定要相信它是可知的，这样你才有可能获得真相，否则你直接就放弃了。
其实任何人做判断和做投资，你去看巴菲特也好，去看中国最优秀的基金经理也好，他都有40%的时候是错的，只是他对的时候可以赚很多，所以收益很好。所以我们要做的就是提升对的概率，为此要做什么？大概率的判断，而大概率的判断背后就是规律。
满足虚荣心是刚性需求
从时间上分析更难，因为用户是喜新厌旧的，是动态变化的。小米最火的时候真实用户是哪些人？实际上是那些刚上大学，觉得自己未来会很厉害，有点品位、有点追求，但是又买不起苹果的人。所以通过共同的洗脑，让大家相信小米是未来的苹果，是中国的苹果，大家就觉得我买个小米手机也不丢人，我也可以满足虚荣心。
消费者需求分析中有很重要的一句话——满足虚荣心是刚性需求，这是最刚性的。如果大家活着的目的不是为了满足自己的一点虚荣心，那商业就不存在了。
所以小米最主力的用户就是大学生。到了2014年，这批人大学毕业了，有钱了，干吗？抓紧买华为，华为那时候也推出了土豪金手机，华为屏大，能及时看到老板的邮件，而且还很职业，拿着华为手机会让人家觉得我在工作，因为华为代表的是2B（面向企业）。小米当时就被抛弃了，所以小米最差的时候应该是2015年左右。
但是分析企业也不能只看产品，因为企业还有不断的自我调节能力。华为当年也是靠模仿起家的，所以我们不能通过结果看结果，要看本质上有没有在变化。小米有很强的自我调节能力，它发现不对的时候会抓紧改正，因为它的整个组织架构，包括雷总还是很年轻的，他可以改。但有些企业就没法改了，每个企业都有它的宿命。
我有一次去美国时见到了斯克利，就是当年把乔布斯从苹果赶走的人，但是我非常认同他说的一句话：当年我如果不把乔布斯赶走，他根本就没有回来再拯救苹果的机会。为什么？因为当时乔布斯的玩法是不适应当年的电脑行业的，苹果在他手下的话就直接倒闭了。
原因很简单，电脑就是用来办公的，它没有多元化的需求。我们看到的和我们想到的，跟真实情况是不一样的。很多人说如果当年乔布斯没被赶走，苹果可能很早就做出手机来了。不是这样的，因为苹果做MP3也是模仿，它的模仿对象还没做出来它怎么模仿？所以大家不要觉得好像乔布斯被赶走对苹果来说是重大损失，在当时的时候，这样做可能是救了苹果。我觉得我们看小米也是这样的，要动态的看企业背后的这些人。
其实很多消费品类的产品，它的一个很大的痛苦在于，终究会被淘汰，前段时间流行的东西，很快就不流行了。所以我们在分析一个企业的时候不能单纯看产品，还要看这个企业背后的持续的创新能力，持续围绕精准用户创新的能力，这是分析企业，特别是从中长期的角度来看，一个最核心的本质。它现在卖得不好不代表未来卖得好，现在卖得好也不代表未来卖得不好。我们要看企业的目标用户在发生什么变化，它的战略符不符合这个变化。
这是第二部分的内容，对用户的分析。那么这期内容就到这里，谢谢大家。
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