据华为人讲述，有一段时间，华为的海外员工舍不得吃。
因为公司的伙食补贴都是直接打到工资里，大家想多攒点钱回来买房子，没有把这笔补贴用来改善伙食。
事情终于传到了任正非耳朵里，他立即责令人力资源部门整改，结果这个伙食补贴政策变成了：
“无论员工吃多少，公司补一半；吃的多就补的多，吃的少I { Q就W c x O `补的少”。
因此，曾有人笑谈，华为很多员工生怕吃亏，都吃成了“脂肪肝”。
时间一久，公司的领导们发现，员工吃饱了饭不想家了，干的活更多了。年底一结算，发现新的政策反而使公司W N m Q R g Q的收益增加。
这个故事简要地说明了一个管理学上的道理：只有在理解了利益、人性和效率后，管理者制定的制度和机制才能打动人心。
华为认为，如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
华为鼓励管理者，制度和机制出来了以后要问问：
这个机制和制度打动了员工的内心没有？如果没有，那这个制度和机制将很有可能成为一个摆设。
在华为，“效率、人性、利益”始终是其管理之魂。
效率：物竞天择，适者生存
自然界的法则是物竞天择、适者生存。但就是这种残酷使得各个物种必须保持强健性，以不断适应环境，获得生存机会。
企业的逻辑也是这样，企业也可以视为自然界的一个小系统。
作为社会的器官，企业是一个效0 g 4 Q率性的组织，而不% ^ O是一个公平性和福利性的组织。
政府和社会强调以人为本，保护弱势群体，而企业则是以奋斗者为本。社会系统和企业系统的这种不同，正好形成了互补和互b p [ b w e X相支撑。
现在清. d { M C V t &华、北大几乎没有农村的孩子，因为城市和农村的教育水平差距太大了，农村的孩子要考上清华、北大非常困难。
对于这种情形，政府会通过相应的名额和指标去帮扶农村学生。这说明社会本身是不公平的，但是5 6 S 6政府的责任是纠正这个不公平。
人生下来是不公平的，但是C _ R企业的职责不是追求公平，而是追求效率。
企业如果追求公平2 ` j是容易出问题的。这也是企业和政府的社会分v t 8工、各司其职。
华为福利一m Y @ 7 h _ 5 u k般，且认为福利与价值创造没有必然的关系。创造才有回报。这就是华为的管理逻辑。
华为手机初期做得不好，但公司B h P没有动员内部员工购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。
只D | x有这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。
华为内部的芯片如果想提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。
企业靠效率满足利益和人性。
真正的效率不是省钱，而是增长。增长的企业才能T m O / L e 6留住人才，人才发展的本质其实是事业的发展。
能干的人基本不忠诚，忠诚的1 u V * * X s 0 .人基本不能干，这是人性。留人不能靠忠诚，而要靠组织效率。
人性：自私是最大的人性
人性是自私的。——这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。
华为就+ ^ 4是把自己的价值构筑在“人性是自私的”这个假设上，因为这个假设是成立的。
如果华为把价值构筑在“毫不利; - t己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。
利益是众多毫无关联的人，能够走到同一个平台上来的主要原因。
无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，只是自私的“x m j ; U G格局”比较高。他们的自私可能体现在“精神”或者“权力”的层面。
说白了，讲天下为公的人，都是因为他的私人利益已经得到了满足。
90年代，华为员工的工资也就是几千元一个月，当任正非问他们想M o D买什么车时，有人说买捷达，有人说买宝马。
任正非听后就说，想买宝马的这个小子有出息，可R i k t以做干部，因为他的利益格局很大。
一个人舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。r i o E - B一个舍[ f f v ! ,不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，不可能创造大的价值。
于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，干活更有劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。
在华为看来，好的管理制Y u ~ a 0度一定要能让大家都捞到好处。如果让大家捞不到好处，这个制度百分5 d q s X之百是失败% N m o # 8 v -的。
人性化管理就是承认：最大的人性就是人的自私性，管理者的使0 @ ] r 命就是满足人的自私性。
在这个原则下建立的制度才是有效的，才I 0 b G能真正激发组织活力。有了这个前提假设，利己和利他的关系就清晰了。
利己和利他未必是一个矛盾体。一个真正R ? r G大公的人，是因为他的境界比较高，看见了更高的利益。
当这个更高的利益实现了，他的私利肯定是有保证的，否则这个组X P f |织肯定会出问题。
华为的员工都是这样的理念：把企业做好了之后，每个人的利益才有了保障。
“用人”和“疑人”，是很多管理者热衷于研讨的问题。华为承认人性是自私的，是首先利己的。
那么，人的利他行为是要存疑的，用人Q K {的时候应该是“用人要疑，疑人要用”。
在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是“用人不疑，` D b v疑人不用”。
这个规则在企业里面是错的，与“人性自私”这个假设是背离的。
华为承认了“不信任”和“怀疑”的前提，然后同时授权和进行制度约束，从而使每个人都可以做到从心所欲不逾矩。
该有的权力，华为每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。
全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑N D / t D在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有t 1 C & X Z i ;差异而已。
从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是J ; & w o $普世的。
但是在具体的一些制度、规范层面要因地H = 8 - y . P , j制宜，与当地的文化环境相匹配。
如果一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外，肯定会招致失败。
利益：要像} N # 3 } _ y :打通任督二脉一样打通利益链条
价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。要像打 + q A s w通我们身上的任督二脉一样，把利益的链k ` q Z & ^条打通。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？目v & 9 i ^ t ( w标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。
不少企业家有些成绩了，就会陷入保守。曾经有个老板两年做到了20个亿，说不知道怎么分钱了。
顾问告诉他，两年做到20亿，说明市场空间[ V =很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。
华为认为，企业“抢粮食”是最重要的，尽量少搞精细化的管理。
精细化管理是企业的灾难，就象磨刀一样，只顾对企业进行精雕细琢，不关z s R # z注外面的市场和客户，必然“死路一条”_ q r V % 0 6。
企业只要能“打到粮食”，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障= d 9，没人会担心乱。
汶川地震期间，很多华为员工N l & w I 6 m 6 3奋不顾身去抢修通讯设备。有人就问，华为怎么教育员工“学习雷锋k n S c”的？
最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋$ } 1 0 H r k l斗者为本，所以他们的血液里面流淌着奋斗的基因……
真相是，人性都是偷懒和怕死- ) d }的，现在没人能被教育得违背人C & u n % `性。其实他们冲锋，也是为了自己在华为的美好前途。
华为给员工的价值分配A q 3 k F 7有两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标, d F 0 5是使命感。
业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖) } O % x ] 7 M金更x p 5 7 ~ %多。
横坐标的使命感如何衡量？
汶川地震冲锋了W Y _ Z S就是使命感强，不冲锋` & ; 9就是使命感弱。
使命感强的人，才有资格升职和配股。使命感弱的人升职和配股都没戏，在华为公司升职就意味着发财。
“富贵险中求”2 - g，基于利益的计算导向了员工的冲锋。每个人心里都有一个小计算器在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。
不会计算员% m D (工利益z x K K的主管，是带不好团队的。主管不是计算员工的利益，就是算计员工。凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。
管理者还有一个责任，要引导员工看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益就比较小。
要帮助员工看到更大的机会，实现更大的利益。